1. Підготовка та планування
Перший модуль Посібника з фандрейзингу MediaDev GFMD.
Вступ
Кожен, хто займався фандрейзингом, буде згадувати про довгі ночі, наповнені кофеїном, купою тексту, таблиць та графіків, коли насувається черговий нездійсненний дедлайн. Ризики, властиві проблемам, що виникають в останню хвилину, очевидні: бюджети, які не складаються; цілі, які ніколи не можуть бути досягнуті; фрагменти тексту з попередніх заявок, які з'являються там, де ви їх найменше очікуєте. Багато таких моментів можна уникнути, якщо створити надійні внутрішні системи та зробити так, щоб всі основні блоки пропозицій були готові задовго до того, як сплине час.
Це безперервний процес, який включає в себе створення загального матеріалу та його регулярне оновлення. Необхідно належним чином розподілити відповідальність за відповідні завдання та забезпечити легкий доступ до вмісту для тих, хто його потребує. Ефективне управління знаннями також може відігравати важливу роль в отриманні ключового досвіду з попередніх процесів подання заявок і застосуванні їх до майбутніх заявок. Проте, пропозиції за принципом "копіювати та вставити" є головним болем для експертів з оцінки проєктів, тому дуже важливо підтримувати належний баланс між загальним контентом і матеріалами на замовлення, які повністю відповідають цілям, пріоритетам і темам конкретної програми фінансування.
Підготовка профілю компанії
"Продаж" вашої організації — це важлива частина будь-якої пропозиції, хоча це ніколи не повинно бути головною метою.
Заявникам слід уникати подання довгої маркетингової заявки, яка дуже загально вихваляє переваги їхньої роботи.
Донори бажають отримати запевнення в тому, що ваша компанія підходить для цієї роботи, а не просто є зразковою організацією, яка готова займатися будь-якими завданнями.
Варто також зазначити, що хоча донорів приваблює сильний бренд, вони можуть бути менш зацікавлені у співпраці з організацією, бренд якої з часом може затьмарити їхній власний.
Профіль компанії має включати загальний компонент, що представляє основну інформацію про вашу організацію, а також індивідуальний елемент, що підкреслює досвід, який відноситься до заявки або партнерства.
Загальні дані мають включати наступне:
• Дата заснування
• Вид діяльності
• Географічне охоплення
• Кількість штатних співробітників
• Структури управління
Також має бути короткий розділ з описом основної місії та напрямків роботи вашої компанії. Персоналізований опис – заява про можливості – має надавати уявлення про відповідну минулу діяльність, яка зосереджується на результатах та впливі проєктів, а не просто на їхніх цілях та заходах.
Мова опису компанії має бути виваженою та лаконічною. Уникайте гіперболізації, яка зазвичай асоціюється з рекламними матеріалами (наприклад, "найкращий на ринку", "безпрецедентний", "неперевершений", "найкращий у світі").
Там, де це можливо, треба підкріплювати твердження про навички та досвід компанії конкретними прикладами (наприклад, "провідний постачальник послуг з підготовки журналістів, про що свідчать понад 100 програм з розвитку потенціалу, завдяки яким 1000 медіа-професіоналів підвищили свою кваліфікацію у 16 країнах").
ЩО СЛІД РОБИТИ
Надайте уявлення про глибину та широту вашої роботи, наприклад, висвітліть різні сектори, в яких ви маєте досвід, та різні групи зацікавлених сторін, з якими ви працювали.
Адаптуйте профіль компанії для відображення фокусу/обсягу заявки, тобто прив'яжіть свій досвід та експертизу безпосередньо до пріоритетних напрямків.
Наведіть конкретні приклади, що мають відношення до заявки, наприклад, стисло опишіть будь-які проєкти, які охоплюють схожі теми або галузі знань.
А ОСЬ ЧОГО НЕ СЛІД РОБИТИ
Не робіть профіль вашої компанії схожим на рекламну пропозицію.
Не використовуйте універсальний підхід.
Не створюйте враження, що ваша компанія універсальна і в неї немає конкретної спеціалізації.
Підготовка політики компанії
Все частіше агенції з розвитку засобів масової інформації мають надавати свої політики в таких сферах, як DEI (різноманітність, рівність та інклюзивність), Надання допомоги, Захист, ІТ-безпека та Управління ризиками.
ПРИМІТКА : Необхідно включити якесь визначення та найкращу практику. Або в цьому посібнику, або в іншому документі в ресурсних центрах GFMD.
Елементи цих політик також можуть бути використані в описі заявок. Це продемонструє, що у вашої організації добре налагоджені системи та процедури, які можна швидко застосувати на початку нового проєкту. Доцільно включати короткі практичні приклади для ілюстрації ключових сфер політики, пояснюючи, як компанія реагувала на подібні виклики в минулому.
Документи мають відповідати загальному формату, який включає цілі політики, її основні елементи, механізми контролю та розподіл обов'язків. Якщо ви додаєте їх до заявок, варто вказати дату останнього оновлення документів (і, в ідеалі, переконатися, що ця дата відносно недавня).
Розробка минулих профілів ефективності
Більшість донорів потребують прикладів попереднього досвіду, які зазвичай охоплюють проєкти, реалізовані або завершені протягом останніх трьох років. Мета цих профілів — показати, що ви маєте відповідний досвід і знання, а також те, що ваша компанія здатна реалізовувати результативні проєкти з вимірними кінцевими результатами.
Хоча донори мають різні моделі для минулих результатів, варто розробити узгоджену структуру, яку можна адаптувати для різних цілей.
Основні дані мають включати наступне:
Назва проєкту
Країна / Регіон
Дати
Донор
Партнери
Бюджет
Описова частина має охоплювати цілі, основні напрямки діяльності, результати та набутий досвід. Також варто виділити інноваційні елементи та будь-які подальші заходи або реплікацію.
Минулі показники ефективності часто беруться з проєктної пропозиції. Це помилка. Їх слід виділити з остаточного (або проміжного) звіту. Хоча важливо надати уявлення про стратегічні цілі та надані послуги, важливіше продемонструвати досягнуті результати.
Ось хороший приклад:
"Метою проєкту було підвищити визнання сучасних методів планування родини за допомогою кампанії з підвищення обізнаності, що проводиться на телебаченні, радіо та в друкованих виданнях. Згідно з опитуванням, проведеним протягом 24 місяців запровадження програми, шість з десяти осіб, які взяли участь у кампанії, заявили, що вони більше довіряють безпеці ключових методів. Це на 20% більше в порівнянні з вихідними даними.”
КОНТРОЛЬНИЙ СПИСОК
Назва проєкту
Країна / Регіон
Дати (з/до)
Джерело фінансування
Партнери консорціуму
Бюджет
Цілі
Отримані знання
Інноваційні елементи
Сталий розвиток
Розробка загального змісту пропозицій
Значна частина будь-якої пропозиції неминуче складається з матеріалу, який залишається відносно послідовним від однієї пропозиції до іншої. Тому доцільно мати заздалегідь підготовлені матеріали з питань, які виникають у більшості заявок і потребують детального опрацювання. Це має включати базу коротких біографічних даних і резюме (при дотриманні правил захисту даних, таких як GDPR).
Однак слід подбати про належне адаптування такого змісту до вимог нового проєкту та/або до конкретних правил країни/регіону, в яких буде реалізовано проєкт.
На додаток до профілю компанії та прикладів попередньої роботи, загальні елементи можуть включати наступне:
Методологія в ключових галузях знань: ваш підхід до навчання, інформаційної діяльності або розробки програми (окремо підкресліть те, що робить його унікальним та інноваційним
Дослідження та оцінка потреб: стандартні дослідницькі процедури та методології, які включають також способи зробити дослідження гендерно збалансованим.
Моніторинг та оцінка: інструменти та методи, які ви зазвичай використовуєте, а також опис доступних ресурсів і ключового персоналу.
Політика компанії з таких питань, як "Надання допомоги", "Незавдання шкоди", гендерна чутливість, чутливість до конфліктів, процедури подачі скарг, управління ланцюжком постачальників тощо.
Управління ризиками та планування на випадок непередбачених обставин: системи, які ви використовуєте для боротьби з ризиком, і як вони дозволяють вам адаптуватися до мінливих обставин.
Управління проєктом: допоміжні ресурси, підходи до підтримки надійного зв'язку з донорами та партнерами консорціуму, процеси управління знаннями тощо.
Розповсюдження: існуючі канали розповсюдження інформації та методи які забезпечують оптимальне висвітлення безпосередніх результатів проєкту.
Взаємодія з іншими зацікавленими сторонами: включаючи ваш підхід до координації з іншими учасниками процесу розробки проєкту та вивчення синергії.
Вирізаючи та вставляючи вміст з однієї пропозиції в іншу, будьте обережні, щоб випадково не перенести інформацію, що стосується конкретної пропозиції (наприклад, країни, партнери, дати).
Якщо у вас є запас типового контенту, який можна використати для цілей більшості заявок, час від часу варто переглядати та оновлювати його. Стандартні процедури можуть швидко застаріти, особливо на тлі таких глобальних явищ, як пандемія Covid-19.
Формування пулу експертів/консультантів
Деякі типи заявок на отримання гранту вимагають, щоб резюме або короткі біографічні дані були представлені як частина пропозиції. В технічному завданні може бути вказана точна необхідна кваліфікація та досвід. У цих випадках ключові позиції можуть бути включені в матрицю оцінки, і якість заявки може бути оцінена значною мірою відповідно до кваліфікації експертів.
При підборі ресурсів для проєктів, більшість організацій покладаються в першу чергу на перевірених консультантів зі своєї власної мережі. Однак ці експерти самі по собі можуть не поєднувати всі навички та предметні галузі, необхідні для конкретних можливостей фінансування. Тому організаціям рекомендується створювати пул потенційних експертів в декількох галузях, тим самим уникаючи пошуку відповідних фахівців в останню хвилину під час безпосереднього конкурсу.
Це може бути досягнуто за допомогою одного або всіх наступних методів:
Отримання рекомендацій від надійних партнерів або співробітників.
Безпосереднє звернення до окремих осіб і отримання дозволу включити їхні резюме до внутрішньої бази даних.
Використання веб-сайтів, присвячених індустрії розробки, щоб рекламувати можливості роботи над поточними проєктами та подальше ведення бази даних заявників.
Проведення тренінгів або вступних курсів для потенційних консультантів.
Не рекомендується проводити загальні конкурси на залучення інструкторів або консультантів, оскільки такими конкурсами, як правило, важко керувати та вони можуть викликати очікування, які згодом не виправдаються.
Розвиток мережі партнерів
Проєкти, що здійснюються на основі партнерства, як правило, вважаються надійнішими, ніж ті, які реалізуються однією організацією самостійно. Вони гарантують, що заходи можуть спиратися на ширший спектр навичок і досвіду; вони також пропонують переваги різноманітного брендингу та доступу до численних мереж. Організації, як правило, працюють з перевіреними партнерами, але неминуче виникають можливості, що вимагають нового набору навичок або профілю, що змушує заявників виходити за межі свого найближчого кола.
Безпосередній процес торгів рідко надає достатньо часу, щоб провести належну перевірку та встановити належні робочі відносини. Тому організаціям варто постійно шукати відповідних партнерів, особливо тих, які спеціалізуються в комплементарних галузях та/або мають досвід роботи в нових географічних регіонах. У звичайний час ці відносини часто встановлюються в кулуарах міжнародних заходів або на фестивалів, а потім закріплюються безпосереднім досвідом співпраці. У світі онлайн-зустрічей і конференц-дзвінків вони вбудовані в панель обміну повідомленнями Skype, Zoom та Teams.
Належна перевірка щодо довгострокових стратегічних партнерів є делікатною сферою, оскільки організації не люблять відчувати, ніби вони знаходяться під слідством. Однак, як мінімум, потенційні партнери повинні бути готові поділитися наступною інформацією:
Інформація про компанію
Річні звіти
Приклади минулих результатів
Рекомендації
Внутрішні системи для фандрейзингу
Більшості організацій не вистачає ресурсів для створення власної команди з фандрейзингу, в результаті чого завдання з виявлення нових можливостей і складання пропозицій лягають на осіб, які поєднують їх зі своєю основною роллю. Отримання зовнішніх послуг з фандрейзингу може багато коштувати та має ще один недолік — необхідно залучати консультантів, які можуть бути не знайомі з філософією, ресурсами та конкурентними перевагами організації.
Незалежно від того, чи можете ви дозволити собі створити власну команду чи ні, ключ до управління зусиллями з фандрейзингу — це ефективне використання наявних ресурсів. Тобто не переслідувати "далекі перспективи", а зосередитися на можливостях, які відповідають вашим конкурентним перевагам. Для невеликих організацій це може означати переговори про партнерство з більш великими організаціями, які готові виступити в якості основного партнера та покрити витрати на розробку проєкту.
Однак, як мінімум, будь-яка організація з розвитку повинна мати принаймні одного співробітника, який відповідав би за виявлення потенційних клієнтів і перевірку веб-сайтів, що рекламують можливості фінансування.
Потенційні джерела інформації розглядаються в інших розділах цього Посібника (див. розділ "визначення можливостей"). Це повинно бути повсякденною діяльністю, бо таким чином ви будете гарантовано знати, що конкурси заявок відстежуються на ранній стадії та що партнерські відносини можуть бути узгоджені до того, як консорціуми вже будуть сформовані.
Крім того, принаймні одному співробітнику треба доручити розробити зміст пропозиції та керувати процесом створення заявок.
Примітка: не слід недооцінювати обсяг паперової роботи, пов'язаної з оформленням заявки. Фактично це адміністративне завдання, але доцільно забезпечити, щоб одна особа контролювала документацію, яка зазвичай потрібна для тендерних пропозицій, і відповідала за регулярне оновлення звітів про фінансові та технічні можливості.
Last updated