Comment on page
+ Словник фандрейзингу
Словник термінів, що відносяться до подачі заявок на фінансування розвитку ЗМІ та підтримку журналістики, в алфавітному порядку.
Крім перегляду умов, пов'язаних з фінансуванням розвитку ЗМІ, представлених в алфавітному порядку на цій сторінці, ви також можете переглянути їх за темами:
Розділ, до якого відноситься кожен термін, вказано в дужках.
Керівні принципи ЄС містять деякі подробиці про афілійованих осіб.
Це організації, які мають "структурний зв'язок" з основним заявником або співавтором заявки, хоча передбачено, що цей зв'язок не має обмежуватися проєктом або встановлюватися для цілей проєкту.
Це можуть бути організації, контрольовані заявником (дочірні компанії); організації, що контролюють заявника (материнські компанії); організації, що знаходяться під тим самим контролем, що й заявник (сестринські компанії); або члени мережі, федерації або асоціації заявника (якщо заявник має такий статус).
Афілійованим організаціям дозволяється оголошувати прийнятні витрати, пов'язані із здійсненням проєкту.
Заходи — це основні робочі моменти проєкту, які проходять офлайн т а з фізичною присутністю людей за узгодженим графіком.
У проєктах з розвитку засобів масової інформації загальні заходи включають навчальні семінари, підготовку програм, розробку веб-сайтів, дискусійні форуми, розробку законопроєктів, колективне лобіювання, налагодження зв'язків та навчальні поїздки.
Заходи піддаються кількісній оцінці та обмежені за часом. Вони також повністю оплачуються.
ЄС вважає за краще, щоб заходи були розділені на так звані "робочі пакети", які по суті є однорідними блоками заходу, які можуть сприяти досягненню більш ніж однієї мети.
В якості альтернативи, заходи можуть бути згруповані відповідно до фаз циклу впровадження, виконуваних послідовно або одночасно.
Зазвичай, партнери не мають відповідати тим самим критеріям відбору, що й заявники чи співавтори заявок.
В принципі, перевага включення партнерів у заявку полягає в тому, що вони демонструють наявність у заявників міцних зв'язків з місцевими організаціями, які можуть зміцнити довіру до проєкту або розширити його охоплення.
Той факт, що такі організації не можуть отримати проєктне фінансування, як правило, означає, що цей статус представляє інтерес тільки для фінансованих державою установ або організацій, які отримують вигоду від інших грантових програм в тій же тематичній сфері.
Визначення партнерів в ЄС розпливчасте. Партнери – це організації або окремі особи, які “відіграють реальну роль в проєкті, але можуть не отримувати фінансування з гранту, за винятком добових витрат або витрат на проїзд".
Авторам проєктів рекомендується визнавати та документувати фактори, які мають бути представлені, щоб проєкт змогли реалізувати.
На думку ЄС, припущення – це
"фактори, що знаходяться поза контролем керівництва проєкту, які можуть вплинути на зв'язок кінцевого результату з безпосередніми результатами".
Вони, ймовірно, включатимуть екологічні, політичні, соціа льні та економічні питання. Припущення, як правило, вказуються як частина логічної структури або теорії змін та мають розглядатися спільно з ризиками для цілей оцінки.
Зазвичай, група організаційно-технічної підтримки базується в штаб-квартирі організації-виконавця та надає підтримку групі впровадження, яка в більшості випадків працює на місцях. До її складу можуть входити старші менеджери та виконавчі директори, а також співробітники з логістики, технічний і фінансовий персонал.
Як правило, в їхні обов'язки входить набір персоналу; стратегічний нагляд; інструктаж, укладання контрактів і розміщення короткострокових консультантів; управління знаннями; а також зв'язок з партнерами. Команда підтримки займається контрактними питаннями, включаючи угоди з партнерами по консорціуму.
Вихідні дані, які часто використовуються в логічних структурах або структурах результатів, – це поточне значення показника, який забезпечує оцінку ситуації до початку проєкту (ймовірно, воно дорівнює 0, якщо проєкт є новим).
Тому вони використовуються для вимірювання змін і моніторингу прогресу протягом життєвого циклу проєкту та часто збираються на початковому етапі.
Програми моніторингу та оцінки потребують відправної точки, вихідних даних, на основі яких можна виміряти прогрес. Іноді ці дані можна отримати зі сторонніх джерел, але, здебільшого, вихідні дослідження краще проводити на замовлення, щоб вони належним чином відповідали очікуваним результатам і меті програми.
Наприклад, у зв’язку зі зміною поведінки дослідженню може знадобитися встановити поточне ставлення до цільової проблеми, щоб майбутні хвилі опитувань могли встановити, чи змінилося це ставлення в результаті втручання.
Це, мабуть, найпоширеніший метод розподілу фінансування медіапроєктів. Донори оголошують офіційний конкурс, заснований на ключових стратегічних цілях і пріоритетах.
Інструкції для заявників включають критерії відбору, що визначають національність, правовий статус і профіль організацій, які можуть подати заявку.
Керівні принципи можуть також передбачати максимальні та мінімальні значення для бюджету, а також часові рамки як для процесу подання заявки, так і для кінцевого проєкту.
Конкурс заявок може складатися з декількох етапів (проєктні записки, повні заявки тощо) або проводитися в один раунд.
Заява про можливості організації дає донору або потенційним партнерам уявлення про її основні сфери компетенції та останній досвід роботи, а також про її людські та технічні ресурси.
Вона повинно бути відносно короткою (не більше сторінки) і відображати ключові риси основної діяльності організації.
Приклади минулих результатів, включені в заяву про можливості, мають бути лаконічними та ретельно відібраними, щоб проілюструвати необхідні сфери компетенції.
Варто пам'ятати, що у всіх пропозиціях донори шукають запевнення в тому, що потенційний партнер-виконавець має
- Наявні системи для управління контрактами аналогічного розміру і складності;
- Репутацію передового досвіду, інновацій та лідерства думки в цільовій темі;
- Досить різноманітний портфель, який не передбачає надмірної залежності від одного донора або джерела фінансування;
- Глибоке розуміння операційного середовища.
Таким чином, заяви про можливості потрібно адаптувати для кожної заявки.
Грантові програми ЄС відносяться до організацій, які не є основним партнером в якості співавтора заявки. Вони мають відповідати критеріям відбору, що визначають основних заявників, хоча можуть бути додані додаткові критерії.
З огляду на процеси подання заявки, це зазвичай означає, що їм необхідно доручити основному партнеру діяти від їх імені.
З метою впровадження проєкту, співавтори заявки підписують юридично обов’язкову угоду з основним партнером, яка визначає їхню роль і розподіл бюджету, а також відображає договірні зобов’язання між головним партнером і організацією-замовником.
Деякі програми, зокрема грантові контракти ЄС, включають вимогу про виділення певного відсотка бюджету з іншого джерела.
Правила щодо того, яким може бути це джерело, визначені в Технічному завданні, але, загалом, співфінансування походить від інших донорів та/або власних фінансових ресурсів організації-виконавця.
Внески в натуральній формі зазвичай не є прийнятною формою співфінансування, оскільки всі витрати(незалежно від того, чи покривається це грантом чи ні) мають відповідати стандартам бухгалтерського обліку, встановленим основним донором.
Іншими словами, якщо донор забезпечує 80% фінансування, то організація-виконавець має продемонструвати, що вона витратила 100% прямих витрат, щоб отримати повну суму 80% внеску.
Співфінансування є суперечливим, оскільки воно становить серйозну проблему для тих організацій, які не мають власних фінансових ресурсів або інституційного спонсора, який готовий покрити дефіцит коштів.
Донори стверджують, що спільне фінансування відображає віру в проєкт і прихильність спільної відповідальності.
Дуже часто заявки на фінансування відхиляються через те, що вони "не відповідають" правилам і критеріям, викладеним в Технічному завданні або інструкціях з подання заявок. Деякі донори проводять перевірку відповідності вимогам, перш ніж заявки будуть представлені експертам з оцінки або комітету з оцінки.
Ці перевірки включатимуть:
- відповідність заявників критеріям прийнятності (зокрема, громадянство та правовий статус)
- обсяг запитуваного фінансування
- потреби в співфінансуванні
- включення підписаних декларацій або зобов'язань
Пропозиції, які не пройшли перевірку на відповідність, можуть негайно відхилити, хоча деякі донори можуть запросити додаткову інформацію, якщо вони не впевнені, чи були дотримані певні критерії.
Заявки, які не дотримуються кінцевого терміну подання, автоматично відхиляються, і оскарження цього кінцевого результату практично не має сенсу.
Тому дуже важливо де тально вивчити інструкції та скласти контрольний список, щоб переконатися, що ви охопили всі пункти. Не припускайте, що вказівки конкретного донора завжди однакові – критерії прийнятності, наприклад, можуть відрізнятися в залежності від програми.
Проєктні записки зазвичай запитуються на першому етапі процесу подання заявок на отримання гранту, що дає донорам можливість скласти короткий список тих пропозицій, які, на їхню думку, найкращим чином відображають цілі та пріоритети програми.
Далі кандидатам, включеним до короткого списку, пропонується подати повну заявку, в якій мають зберігатися основні елементи проєктної записки, включаючи задіяні партнерські відносини та запропоновану суму бюджету.
Це ключовий ризик для проєктів з розвитку засобів масової інформації, що працюють в таких умовах, особливо для тих, де ЗМІ традиційно відіграють ключову роль у розпалюванні полум'я обурення або недовіри.
Проєкти, чутливі до конфліктів, повинні включати поглиблений аналіз факторів, що розділяють та об'єднуються в конфліктному середовищі, що, в свою чергу, допоможе сформувати стратегію втручання.
У загальних рисах, стратегія має враховувати шляхи забезпечення належного включення різних груп зацікавлених сторін у всі процеси консультацій; рівноправну участь у заходах проєкту; моніторинг для обліку змін в операційному середовищі; а також розгляд питань, пов'язаних з конфліктами, в організаційній практиці (наприклад, набір персоналу та безпека).
Консорціум складається з основного партнера та низки молодших партнерів, хоча контракт зазвичай підписується тільки між основним партнером і організацією-замовником.
Донори заохочують заявки від консорціумів, створених для цілей контракту. У деяких випадках інші партнери можуть нести "солідарну відповідальність", що означає, що відповідальність за виконання робіт несуть в рівній мірі члени консорціуму.
Цінність підходу, заснованого на консорціумі, полягає в тому, що він об'єднує організації звзаємодоповнюючими навичками та досвідом, тим самим гарантуючи, що ключові робочі потоки отримують вигоду з досвіду та авторитету кожного члена в даній предметної галузі.
Деякі донори допускають включення до бюджету проєкту певної суми резервного фінансування.
Бюджети ЄС, наприклад, допускають до 5%.
В тих варіантах, де існує така можливість, заявники, як правило, не зобов’язані включати резервний бюджет, який у будь-якому випадку не можна використовувати без дозволу організації-замовника.
Останні шаблони свідчать про те, що багато програм ЄС поступово відмовилися від надбавок на непередбачені витрати.
План дій у надзвичайних ситуаціях має враховувати безліч сценаріїв, одночасно враховуючи заходи щодо захисту репутації та довіри до проєкту.
Ці плани мають постійно оновлюватися, їх слід переглядати та оновлювати по мірі розгортання проєкту.
Проєкти, які фінансуються кількома донорами, ймовірно, все одно мають одного головного донора, який вимагає дотримуватися певного набору правил, спрямованого на забезпечення належного управління та підзвітності.
Установи-виконавці можуть мати можливість залучати внески третіх сторін, які не мають фінансової цінності, але які, тим не менш, збільшують передбачувані переваги від втручання.
Визначення "внесків в натуральній формі" зазвичай є розпливчастими.
Загальноприйнята думка полягає в тому, що такі внески відносяться до будь-яких послуг, що надаються проєкту, вартість яких не піддається визначенню та які не можуть бути підтверджені конкретними фінансовими доказами в результаті цього.
Ці внески, як правило, не піддаються кількісній оцінці, і, хоча вони можуть принести додаткову цінність проєкту, з точки зору бухгалтерського обліку вони не можуть вважатися прийнятними витратами.
Внески в натуральній формі особливо актуальні в програмах, що вимагають певного відсотка співфінансування.
Основне фінансування дає організаціям більше можливостей інвестувати в розвиток бізнесу, дослідження, розробку політики, комунікації та інші сфери, які складно включити до бюджетів проєктів.
Це відокремлює їх від економічних наслідків глобальних змін в донорському ландшафті або від піків і спадів, які є неминучою рисою некомер ційних операцій.
Дуже мало донорів пропонують основні можливості фінансування; найчастіше такий вид фінансової підтримки надається урядами, фондами або афілійованими організаціями.
На етапі подання пропозиції заявникам пропонується продемонструвати прихильність покриттю певної частки витрат за проєктом з інших джерел.
У разі фінансування з боку США це повинні бути джерела за межами федерального уряду. З принципами, викладеними Управлінням з питань управління та бюджету США, можна ознайомитися тут.
Такі зобов’язання зазвичай є предметом плану розподілу витрат, який є частиною заявки. План має містити “реалістичні, керовані та допустимі" оцінки прямих внесків від організацій-учасниць або залученого фінансування з інших донорських джерел.
Визначення допустимих витрат набагато ширше для фінансування в США, ніж, скажімо, для програм ЄС. Розподіл витрат може включати в себе неоплачувані години та приміщення, пожертвування ефірного часу або рекламного простору або пожертвування комерційних продуктів і послуг.
Елемент розподілу витрат часто включається до програми надання субгранту, тим самим перекладаючи частину цієї відповідальності на одержувачів гранту.
Хоча проєкти часто містять набір лінійних або одночасних потоків діяльності, можуть існувати певні елементи, які стосуються кількох видів діяльності. Врахування генд ерної проблематики є гарним прикладом, оскільки акцент на рівності або розширенні прав і можливостей жінок-зацікавлених сторін може бути невід'ємною частиною навчальної програми та виробничого компонента, які є частиною того самого проєкту.
Це продукт або послуга, які організація-виконавець зобов'язалася надати у встановлені терміни та за певний бюджет.
Іншими словами, вони безпосередньо пов'язані з діяльністю за проєктом і його реалізацією. У більшості шаблонів бюджету прямі витрати згруповані за загальними розділами (персонал, відрядження, обладнання тощо) і включають субпідряди, субгр анти та партнерські асигнування.
Усі прямі витрати потребують підтверджувальної документації у вигляді платіжних відомостей, квитанцій, рахунків-фактур, деталізованих рахунків і платежів за прямим дебетом. Коли мова йде про внесок найманого персоналу, донори можуть вимагати табелі обліку робочого часу з докладним описом днів, відпрацьованих над проєктом.
Цей напрямок зосереджується в першу чергу на наданні належного доступу до заходів проєкту діяльності особам з особливими потребами, а також на зусиллях з подолання негативного ставлення до таких людей.
План розповсюдження пов'язаний із заходами щодо обміну безпосередніми результатами проєктів, що може включати елементи медіа-контенту, результати досліджень або навчальні матеріали.
Донори прагнуть, щоб організації-виконавці продемонстрували, що вони досягають ефективного співвідношення ціни та якості, забезпечуючи якомога ширший доступ до безпосередніх результатів і працюючи над довгостроковим сталим розвитком, гарантуючи, що ключові продукти будуть прийняті або інституціоналізовані широким колом зацікавлених сторін.
Політика "Незавдання шкоди", яку часто плутають з "обов'язком наданням допомоги", зосереджена на взаємодії між проєктом та його операційним середовищем.
ОЕСР дає таке визначення:
Все частіше донори вимагають гарантій щодо захисту від насильства, експлуатації та зловживань за допомогою прямої або непрямої взаємодії зі своїми постачальниками і програмами.
"щоб уникнути заподіяння шкоди шляхом забезпечення того, гарантуючи, що наші втручання не підтримують нерівні відносини влади, не посилюють соціальну ізоляцію та грабіжницькі інститути, не загострюють конфлікти, не сприяють ризикам для прав людини та/або створюють або посилюють дефіцит ресурсів, зміну клімату та/або шкоду навколишньому середовищу, та/або не збільшують вразливість громад до потрясінь і змін. Ми прагнемо забезпечити, щоб наші втручання не витісняли/підривали місцевий потенціал і не накладали довгостроковий фінансовий тягар на уряди країн-партнерів".
Політика "Незавдання шкоди" має враховувати такі сфери, як поведінка персоналу, місцева відповідальність, інклюзивність, різноманітність, чутливість до конфліктів та механізми розгляду скарг.
Це поширюється на персонал, що працює за контрактом, партнерські організації та учасників проєктної діяльності.
Плани з надання допомоги повинні бути справедливими, пропонуючи однаковий рівень підтримки місцевим, а також міжнародним зацікавленим сторонам.
Вони охоплюють такі питання, як оцінка ризиків, фізична безпека, цифрова безпека, навчання техніці безпеки, управління знаннями, протоколи надзвичайних ситуацій, плани дій у надзвичайних ситуаціях, а також ролі та обов'язки.
Від підрядників часто вимагають включити заяву те, що вони зобов'язані надавати допомогу інформаторам, іншим зацікавленим особам програми та своїм власним співробітникам, а також про те, що вони дотримуватимуться етичних принципів у всіх видах програмних заходів.
Дотримання цього обов'язку надання допомоги має бути включено в проміжну звітність.
Більшість програм фінансування мають суворі критерії відбору, які визначають, які організації (або окремі особи) можуть подавати заявки на отримання грантів.
Як правило, критерії включають громадянство (наприклад, країну, в якій зареєстрована організація) і правовий статус, але вони також можуть включати вимоги до кандидатів продемонструвати, що вони виконували проєкти аналогічного розміру, цінності та складності в недавньому минулому (часто за останні три роки).
Донори не роблять винятків щодо критеріїв відбору, оскільки вони мають основоположне значення для їхньої відданості справедливості, відкритості та прозорості. Тому їх слід неухильно дотримуватися.
Технічне завдання часто містить чітку інформацію про характер витрат, які є прийнятними для фінансування проєкту.
Як правило, вони визначаються загальними заголовками, представленими в шаблонах бюджету, але щоб уникнути сумнівів можуть бути дані додаткові вказівки.
У більшості контрактів прийнятні витрати покривають всі процеси, виробничі накладні витрати, витрати на дослідження тощо, але часто існує "сіра зона" навколо внесків до заробітної плати штатних співробітників (див. "Прямі витрати" та "Маржа").
Їх можуть переглянути на стадії укладення контракту.
Загальні приклади неприйнятних витрат включають плату за обслуговування боргу, втрати на курсі при обміні валюти, кредити третім сторонам і витрати н а заробітну плату державних службовців.
Достовірне кінцеве дослідження має бути спрямоване на ті самі групи ідентичності, що й вихідне дослідження, хоча воно буде спрямоване на розмежування між тими, на кого вплинули та не вплинули результати програми.
Оцінка зазвичай включає об'єктивне кількісне та/або якісне дослідження, спрямоване на встановлення факту досягнення проєктом заявлених цілей (визначених за допомогою показників успішності).
Приклади включають опитування громадської думки або галузеві опитування, а також аналіз показників аудиторії або інтернет-трафіку.
Незалежні зовнішні оцінки можуть бути включені в пропоновані заходи проєкту або проводитися на замовлення донорів і фінансуватися з джерел, що не входять до бюджету проєкту.
На додаток до бюджету непередбачених витрат контракти про надання послуг передбачають надбавку на перевірку витрат.
Фактично це вартість аудиту (аудитів), який консорціум-виконавець за контрактом зобов'язаний провести відповідно до встановленого графіка.
Виділення додаткових коштів часто залежить від результатів аудиту.
Конкурсні тендери на контракти про надання послуг часто почин аються з повідомлення про закупівлю, в якому відповідним заявникам пропонується подати заяву про вираження зацікавленості.
Потенційних кандидатів просять представити основну інформацію про свою організацію, а також надати детальну інформацію про минулий досвід і технічну та/або фінансову спроможність.
Крім того, від учасників торгів може вимагатися відповідність набору критеріїв, які демонструють, що вони мають досвід реалізації програми подібного масштабу та еквівалентної вартості, можливо, також у порівнянному середовищі.
Для отримання контрактів про надання послуг в ЄС організаціям-виконавцям рекомендується подавати заявки в складі консорціуму, і в цих випадках може бути врахований колективний досвід роботи консорціуму.
Бюджет на основі витрат – це спрощений підхід як до розробки бюджету, так і до фінансовоїзвітності. Витрати на проєкт структуровані відповідно до узгодженої кількості робочих днів, і кожному робочому дню присвоюється узгоджена вартість.
Вартість (або ставка) зазвичай визначається учасником торгів і варіюється в залежності від категорії експерта (наприклад, ключовий, старший, молодший тощо).
Ставка є "завантаженою", що означає, що вона має покривати фактичні витрати експерта (тобто плату за консультацію) і накладні витрати на управління.
На етапі впровадження підрядники звітують про відпрацьовані дні, надаючи підписані табелі обліку робочого часу із зазначенням кількості днів, відпрацьованих кожним експертом протягом місяця.
Також може знадобитися додаткова документація, така як підтвердження відрядження та платежів.
Кінцеві бенефіціари – це набагато численніша група, яка отримує вигоду з безпосередніх результатів проєкту та непрямо пов’язана з його кінцевими результатами.
ЄС пропонує таке визначення:
"ті, хто виграє від дій у довгостроковій перспекти ві на рівні суспільства або сектора в цілому".
Два приклади з проєктів з розвитку ЗМІ:
Кінцевими бенефіціарами, як правило, є конкретні групи або представники груп ідентичності, на які спрямовані програми.
Кінцевими бенефіціарами також можуть бути члени цільових груп, які безпосередньо не беруть участь у проєкті (наприклад, ширша медіа-спільнота).
Технічні пропозиції супроводжуються фінансовою пропозицією, яка відкривається та оцінюється тільки після того, як технічні пропозиції було розглянуто і оцінено.
Як правило, учасники торгів намагаються запропонувати конкурентоспроможний бюджет, який нижчий за максимально наявний бюджет.
Однак, у матриці підрахунку балів вага зазвичай надається технічній пропозиції, що означає, що учасники з дуже сильною пропозицією можуть не відчувати необхідності подавати економічно вигідну пропозицію.
Все частіше великі донори направляють фінансування через рамкові контракти, які фактично є списками бажаних постачальників.
Організації-виконавці можуть подавати заявки на укладення рамкових контрактів індивідуально або у складі консорціуму (в ЄС поширеніший останній підхід).
Після того, як список підрядників визначено, спеціальні можливості передаються через рамковий контракт, і попередньо відібрані організації або консорціум можуть вирішити, чи слід їм брати участь у конкурсі.
Ці можливості не відкриті для організацій, що знаходяться за межами рамкових відносин. Процедури подачі заявок зазвичай спрощені, а терміни виконання часто дуже стислі.
Як правило, ці заголовки містять обґрунтування втручання; детальний опис запропонованих заходів; обговорення цільових груп та їхніх потреб; підхід і методологію; ризики та припущення; а також ключові питання, такі як сталий розвиток і мультиплікативний ефект.
Більшість донорів пропонують шаблон для повних заявок, який містить таблицю бюджету та логічну структуру. Заявки, як правило, оцінюються відповідно до бальної матриці, яка представлена в Технічному завданні.
Гендерні міркування враховуються в переважній більшості програм, що фінансуютьс я донорами, але бажаний підхід часто неправильно тлумачиться.
Рівність — це не просто забезпечення належного балансу між чоловіками та жінками в групах учасників або забезпечення того, щоб 50% респондентів становили жінки.
Інклюзивність важлива, але розширення прав і можливостей та прийняття рішень також є ключовими факторами.
Донори також хочуть бачити пропозиції, які руйнують гендерні стереотипи, призначаючи жінок на нетрадиційні ролі, і які сприяють забезпеченню рівних можливостей при прийомі на роботу.
Гранти, як правило, мають структуру бюджету, відмінну від контрактів на обслуговування, і засновані на ідеях, представлених заявниками відповідно до опублікованих керівних принципів.
Як правило, вони виділяються за допомогою офіційних конкурсів заявок, але деякі донори виділяють гранти на разовій основі і керують програмами, які приймають заявки протягом усього року.
Управління грантовими контрактами здійснюється одержувачем гранту, який зобов'язаний звітувати перед донором відповідно до структурованого графіка, але може приймати рішення щодо реалізації та витрат без звернення до донора за умови дотримання узгоджених параметрів.
Правила щодо непередбачених витрат зазвичай докладно викладаються в Технічному завданні та включають такі сфери, як відрядження, витрати на проведення заходів, наукові дослідження, графічний дизайн, технічний розвиток, переклад і наочні матеріали.
Підрядники не можуть стягувати плату за управління в рахунок непередбачених витрат, а фінансові звіти мають містити докладні документальні підтвердження фактично понесених витрат.
Зміна контракту потрібна для переказу коштів з бюджету непередбачених витрат в бюджет на основі витрат. Переказ коштів у зворотному напрямку неможливий.
Контракти про надання послуг в ЄС також включають встановлену надбавку на непередбачені витрати, яка відноситься до всіх витрат поза межами частини бюджету на основі витрат.
Також називаються "показниками, що піддаються об'єктивній перевірці" (OVI) – це показники, які надають донорам критерій для оцінки фактичного впливу проєкту. Пока зники, як правило, пов'язані як з кінцевими, так і з проміжними результатами і, можливо, є найбільш корисними, коли включають числове значення (наприклад, відсоток або кількість).
За даними Міністерства закордонних справ і у справах Співдружності:
"Пок азники – це показники ефективності, які вказують на те, що буде вимірюватися, а не на те, що має бути досягнуто".
Вони мають бути конкретними та актуальними, а також, при необхідності, дезагрегованими.
У проєктах з розвитку засобів масової інформації показники успішності, як правило, пов'язані з такими питаннями, як:
- Охоплення програми
- Кількісні зміни в поглядах або поведінці як цільових груп, так і кінцевих бенефіціарів
- Докази прийняття результатів проєкту, включаючи застосування нових навичок на практиці
- Свідоцтва інституційних змін (наприклад, прийняття політики або процедури)
- Рівні залученості аудиторії
Визнаючи той факт, що неможливо перерахувати всі витрати, понесені організацією-виконавцем, більшість донорів роблять поправку на "непрямі витрати".
Така надбавка зазвичай розраховується як відсоток від прямих витрат (наприклад, грантові контракти ЄС пропонують до 7%, тоді як державні контракти США дозволяють заявникам використовувати узгоджену угоду про непрямі витрати (NICRA)).
Варто зазначити, що це безпосередньо пов'язано з витратами за проєктом, тому, щоб отримати повну вартість непрямих витрат, організації-виконавцю необхідно виплатити всю суму прямих витрат.
Вхідні дані – це відправна точку для теорії змін, яка, як правило, охоплює суму коштів, надану донором, а також ресурси для управління проєктом та експертні знання, залучені як донором, так і організацією-виконавцем.
Логіка втручання є описовою версією теорії змін, яка пояснює, яким чином "заходи призведуть до проміжних результатів, проміжні результати – до кінцевого результату, а кінцевий результат – до очікуваного впливу".
Зазвичай це описується за допомогою використання формул "якщо", "тоді" та "отже”, це зручний спосіб викласти логічний розвиток ідеї.
Логіка втручання може також включати опис зв'язків і взаємозв'язків між кластерами заходів.
Цей термін не применшує важливості їхньої ролі в проєкті. Це просто вказує на те, що вони не основні партнери (або "головні", як кажуть в США) і, отже, не будуть безпосередньо підписувати контракт із спонсором.
Як правило, вони виконують управлінські функції, а також надають технічну допомогу по конкретних компонентів проєкту.
Резюме ключових експертів подаються як частина конкурсної пропозиції та оцінюються за вста новленими критеріями. У деяких випадках на них може припадати значний відсоток доступних балів, і тому учасникам конкурсу важливо переконатися, що вони якомога точніше відповідають вимогам Технічного завдання.
Для заявок ЄС ключові експерти мають бути ексклюзивними для заявника; це не завжди стосується інших донорів.
Ключові показники ефективності зазвичай відносяться до управління контрактами, а не до показників на рівні результатів, які вимірюють успіх в різних робочих потоках або напрямках діяльності.
Ключові показники ефективності дають донорам можливість оцінити, як працює організація-виконавець з точки зору досягнення проміжних результатів, досягнення високих стандартів якості та сприяння ефективній комунікації між зацікавленими сторонами.
Ключові показники ефективності мають бути узгоджені на початку програми та відображені у звітах про хід виконання. Вони можуть бути переглянуті, якщо план проєкту та роботи зазнають значних змін через непередбачені зміни в операційному середовищі.
- Якість та виконання, включаючи своєчасне досягнення проміжних результатів та ефективне управління ризиками
- Фінансове управління та прогнозування, включаючи контроль витрат і своєчасне подання прогнозів і рахунків-фактур
- Ефективність роботи персоналу, включаючи відповідний рівень експертних знань, виділених для програми, і здатність вирішувати проблеми за допомогою відповідних каналів підвищення рівня
- Управління взаємовідносинами з клієнтами, включаючи оперативність і регулярність комунікацій
- Постійне вдосконалення та інновації, включаючи здатність максимізувати співвідношення ціни та якості, а також активно фіксувати та використовувати набутий досвід
- Екологічні та соціальні гарантії, включаючи зусилля з мінімізації впливу на навколишнє середовище та активну політику залучення місцевого персоналу, де це можливо
В останні роки донори виявляють великий інтерес до належного управління знаннями. Мета полягає в тому, щоб отримати знання в рамках проє кту, і поділитися ним із зацікавленими сторонами, як внутрішніми, так і зовнішніми.
Ефективне управління знаннями може відіграти важливу роль в забезпеченні доступності моделей передової практики для інших суб'єктів, що працюють в тій же галузі, а також надати організаціям, що займаються розвитком засобів масової інформації, можливість уникнути поширених помилок або хибних уявлень.
Іншим ключовим аспектом управління знаннями в рамках проєктів є здатність забезпечувати безперервність бізнесу під час змін в персоналі або партнерських відносинах.
Проблема управління знаннями полягає в тому, що воно рідко відбувається за межами конкретних програм або організацій і часто здійснюється тільки на закритих платформах. Існують також питання захисту даних та інші делікатні моменти, які роблять це проблематичним.
Як правило, саме основний партнер координує підготовку пропозиції, керує розробкою проєкту і, в разі успішної заявки, підписує контракт з донором.
Таким чином, основний партнер керуватиме контрактом, звітуючи про виконання відповідно до ключових показників ефективності та подаючи офіційні заявки на внесення змін до контракту, коли/якщо це необхідно.
Те, що колись було моніторингом та оцінкою (M&E), тепер часто називають MEL — моніторинг, оцінка та навчання, підкреслюючи зростаючий акцент на впровадженні механізмів для вилучення досвіду з результатів роботи з моніторингу та оцінки.
Як зазначалося вище (у розділі “Моніторинг”), цінність вивчення досвіду, отриманих протягом усього проєкту, полягає в тому, що це дозволяє організаціям-виконавцям максимально точно узгоджувати заплановані заходи з передбачуваними потребами та інтересами зацікавлених сторін. Це гарантує, що проєкти належним чином адаптуються та розвиваються протягом тривалого часу.
Іншим ключовим аспектом навчання є управління цими знаннями, поширення набутого досвіду серед партнерів та інших зацікавлених сторін, тим самим принося чи користь як на інституційному, так і на проєктному рівнях.
Наприклад, якщо передбачається, що менеджер, ймовірно, витрачатиме один день на тиждень на підтримку пропонованих заходів, тоді рівень зусиль (РЗ) буде представлений як 20%. Далі це використовується для розрахунку частки заробітної плати працівника, яка може бути розумно віднесена до бюджету проєкту.
Логічна структура (логфрейм) — це матриця, в якій представлені припущення, показники, цільові показники, вихідні дані та джерела перевірки, пов'язані з очікуваними результатами проєкту.
Це дає фахівцям з оцінки проєктів можливість провести стрес-тестування проєкту, оцінивши ступінь реалістичності кінцевих результатів і ступінь, в якій можна виміряти прогрес у досягненні цих кінцевих результатів. Логічна структура також надає керівникам проєктів інструмент для моніторингу прогресу і, можливо, для забезпечення своєчасної коригування курсу.
Донори, як правило, використовують різні шаблони для логічних структур, а деякі відмовилися від них на користь діаграм теорії змін, але вони досі є найпоширенішою основою для розробки проєктів, виступаючи в якості відправної точки для розробки проєктних ідей, а також як спосіб забезпечення того, щоб партнери та донори мали спільне бачення програми.
Більшість донорів визнають, що логічні структури — це динамічні документи, які треба переглядати та оновлювати по мірі реалізації проєкту.
Організації-виконавці не мають боятися перегляду запропонованих цілей, щоб належним чином керувати очікуваннями серед ключових зацікавлених сторін.
Конкурс заявок може бути розділений на окремі лоти, кожен з яких має бюджетний розподіл і тематичну спрямованість. Ідея полягає в тому, щоб забезпечити належний розподіл глобальних бюджетів за основними пріоритетами.
Часто існують обмеження на кількість лотів, на які будь-яка організація може подати заявку в рамках однієї програми.
У тих випадках, коли неможливо розрахувати питомі витрати, деякі донори (особливо в ЄС) можуть передбачити в бюджеті одноразову виплату, фіксовану ставку або розподіл.
Ці так звані "спрощені" в итрати розглядаються в кожному конкретному випадку та часто є предметом переговорів після укладення контракту.
В цілому, ЄС не приймає одноразові виплати, коли існує альтернатива, і може вимагати, щоб одноразові виплати були розбиті на одиничні витрати під час реалізації проєкту.
Наприклад, якщо денна ставка для експерта становить 800 євро, але експерт стягує 500 євро в день, то маржа складе 300 євро. Підрядники використовують маржу або "прибуток" для покриття своїх управлінських та операційних витрат.
Зокрема, опис методології проєкту повинен включати обговорення послідовності заходів і взаємозв'язку між ними.
Вона також повинна пояснювати, чому були обрані певні методики.
Наприклад, презентуючи переваги наставництва на робочому місці як обраного підходу для програми розвитку потенціалу, заявник на грант може пояснити, що наставництво може бути ефективнішим, ніж навчання в аудиторії, оскільки підхід "навчання на робочому місці" забезпечує передачу відповідних навичок у практичному робочому середовищі.
У деяких програмах ефективна робота з моніторингу може замінити проміжні дослідження, що дозволяє отримати уявлення про реакцію аудиторії або її сприйняття на постійній основі.
Визначені як "бажана траєкторія від вихідних даних до цілі", проміжні результати використовуються для того, щоб допомогти відстежувати прогрес протягом певного періоду часу.
Вони дають керівникам можливість переглянути або модифікувати заходи у тих випадках, коли проміжні результати вказують на те, що цільові показники не виконуються.
Моніторинг – це регулярна діяльність, яка дозволяє отримати уявлення про хід реалізації проєкту та дозволяє організаціям-виконавцям вчитися на основі зворотного зв'язку із зацікавленими сторонами та, у разі необхідності, коригувати заходи відповідно до цього зворотного зв'язку.
Інструменти моніторингу часто мають якісний характер і можуть включати фокус-групи, анкети для самооцінки або інтерв'ю з ключовими інформаторами.
A good example is social media listening aimed at capturing the audience’s response to content and audience engagement levels on key platforms.
Проєкти часто отримують резонанс за межами параметрів логічної структури, приносячи додаткову користь іншим цільовим групам або зацікавленим сторонам.
Цей елемент може бути запланованим або незапланованим, але він важливий для проєктної звітності, оскільки мультиплікативний ефект забезпечує донорам співвідношення ціни та якості, а також дає добре розуміння ширшого впливу та потенційного розширення.
Гарним прикладом мультиплікативного або хвильового ефекту є підготовлені фахівці, які передають нові навички колегам на робочому місці.
Слово "опис" ви користовується для позначення частини заявки на отримання гранту, в якій детально описується проєкт, включаючи його обґрунтування, цілі, кінцеві результати, заходи, ресурси, терміни та умови управління.
Іншими словами, це розгорнуте текстове обговорення проєкту, що відповідає на питання "чому", "що", "як" і "коли". Опис відрізняється від інших загальних елементів програми, таких як бюджет, логічна структура або будь-які допоміжні документи. Крім того, деякі донори можуть вимагати "опис бюджету", в якому представлено докладне пояснення та обґрунтування витрат.
Окрім ключових експертів, учасників конкурсу зазвичай просять продемонструвати, що вони можуть застосувати низку інших навичок і досвіду у формі неключових експертів – осіб, які працюють над проєктом на тимчасовій основі протягом короткого проміжку часу.
Хоча загальна кількість робочих днів для цих експертів цілком може бути визначена в Технічному завданні, немає ніяких вимог до того, щоб їхнє резюме подавалося як частина тендерної пропозиції.
Тим не менш, кандидати зазвичай надають короткі біографічні дані неключових експертів в Технічній пропозиції, таким чином даючи оцінювачам уявлення про коло консультантів, до яких можна звернутися, і про широту їхнього досвіду.
Вони відрізняються від конкурсів, які вже пройшли процедуру відбору до короткого списку, і тому відкриті лиш е для попередньо відібраної групи заявників. Крім того, деякі донори використовують термін "відкриті конкурси" для опису грантових програм, які постійно відкриті, тобто не мають крайніх термінів подачі та приймають заявки доти, доки є кошти.
Відповідно до ЄС, кінцевий результат —
це "ймовірні або досягнуті короткострокові та середньострокові наслідки безпосередніх результатів впровадження заходу".
Міністерство закордонних справ і у справах Співдружності Великобританії визначає результат як
"ефект від проєкту, який буде отриманий в середньостроковій перспективі та який, як правило, фокусується на змінах в поведінці, викликаних проєктом".
Кінцеві результати повинні бути досяжними протягом життєвого циклу проєкту, а прогрес в їх досягненні повинен бути вимірним.
Вони повинні відображати резонанс діяльності та безпосередніх результатів, який відчувається поза основною сферою проєкту.
Так, наприклад, у випадку з програмою підготовки журналістів, кінцевим результатом є не набуття навичок, а скоріше результат застосування цих навичок на практиці.
У проєкті, який створює медіа-контент, кінцевим результатом є не обсяг чи охоплення контенту, а радше його вплив на аудиторію, його здатність формувати або впливати на громадську думку.
Безпосередні результати забезпечать умови, необхідні для досягнення кінцевих результатів, тож логіка ланцюжка результатів від безпосереднього результату до кінцевого результату повинна бути ясною.
У проєктах з розвитку засобів масової інформації фактичні результати реалізації проєктів включають матеріальні результати, такі як програми, публікації та навчальні матеріали, а також нематеріальні вигоди, такі як навички та ноу-хау, отримані учасниками.
Вони можуть бути використані для вимірювання змін в поведінці та установках цільової аудиторії.
Реакції представлені в теоріях змін як проміжна фаза між безпосередніми результатами (наприклад, програма) і кінцевими результатами (наприклад, зміна поведінки).
Загальна мета проєкту, яку іноді називають супер-метою, — це довгострокове програмне прагнення, яке випливатиме з поєднання кінцевих результатів проєкту та результатів інших втручань або процесів.
Іншими словами, загальна мета не обов'язково має бути досяжна тільки за допомогою конкретного проєкту: довгостроковий успіх залежатиме від прогресу, досягнутого за кі лькома напрямками роботи, включаючи проєкт.
Загальна мета іноді представляється у вигляді заяви про вплив, яка, відповідно до вказівок Міністерства Великобританії з міжнародного розвитку (DFID)*:
"можуть бути вкладені в ширші заходи та спиратися на ширші цілі програми донора".
*Хоча DFID більше не існує, документ, на який тут є посилання, ще не замінили альтернативним FCDO (Міністерство закордонних справ і міжнародного розвитку).
Покриття накладних витрат за рахунок доходів за проєктами залишається серйозною проблемою, особливо для організацій, які не мають необмеженого основного фінансування, пожертвувань або інституційної підтримки.
Здебільшого накладні витрати частково покриваються за рахунок надбавок на непрямі витрати (див. розділ "непрямі витрати") і частково за рахунок внесків на заробітну плату, які представлені як прямі витрати, понесені в результаті запровадження заходів.
Повідомлення про закупівлі міститиме базові відомості про тендер (іноді не більше абзацу) і максимальну суму бюджету, а також критерії відбору та інші умови участі. У ньому також визначається кінцевий термін подання та ширший графік тендерного процесу.
Повідомлення про закупівлі не слід плутати з повідомленнями про прогнози, які містять більшу частину тієї ж інформації, але не вказують на фактичний початок тендеру.
"Програми" часто мають тематичний або географічний характер і визначаються як набір взаємопов'язаних підпроєктів, об'єднаних спільним баченням, загальними цілями та внеском у досягнення стратегічних цілей, які забезпечать стійкі результати та вплив у пріоритетних сферах діяльності донора.
Програми часто розробляються та обговорюються в тісній співпраці з національними урядами та іншими донорами, тим самим
- посилюючи місцеву відповідальність
- сприяючи інтеграції безпосередніх результатів програм у процес прийняття рішень на місцях
Цей підхід ґрунтується на припущенні, що проєктна діяльність надає країнам-бенефіціарам дуже мало важелів впливу на трансформацію всього сектору, тоді як програмний підхід з більшою ймовірністю забезпечить синергію та результати, які принесуть користь усім зацікавленим сторонам.
Організаціям-виконавцям рекомендується описати заходи, які будуть вжиті як командою організаційно-технічної підтримки, так і командою впровадження для забезпечення стандартів високої якості протягом життєвого циклу проєкту.
Управління цими заходами має здійснюватися спеціально призначеним персоналом, який несе відповідальність за забезпечення виконання ключових показників ефективності та узгодження безпосередніх результатів. Існують різні стандарти забезпечення якості (наприклад, ISO 9001), які забезпечують перевірену структуру для використання менеджерами проєктів.
Незважаючи на те, що часто вони розглядаються в одному розділі заявки на отримання гранту, реплікація та мультиплікаційний ефект мають різні значення.
Репліковані безпосередні результати приймаються іншими зацікавленими сторонами, що не входять до безпосередньої компетенції проєкту.
Приклади можуть включати формат програми або бізнес-модель, які розробляються у співпраці в рамках одного засобу масової інформації та які потім використовуються іншими.
Європейська Комісія закликає підрядників застосовувати підхід, заснований на дотриманні прав людини, до всіх заходів.
Це включає зобов’язання забезпечити належну оцінку, моніторинг та аналіз прав людини (економічних, політичних, громадянських, культурних і соціальних) у всіх програмах.
Відповідно до цієї методологія програмні стратегії повинні зміцнювати здатність громадян відстоювати свої права людини, а осіб, які несуть обов'язки, – виконувати свої зобов'язання щодо дотримання прав людини.
Донори та організації-виконавці мають також забезпечити, щоб правовласникам була надана можливість формувати стратегії проєктів. Така участь повинна надавати пріоритет маргіналізованим групам.