11. Бюджетування

Одинадцятий модуль Посібника з фандрейзингу MediaDev GFMD.

Вступ

Цей модуль має на меті надати розуміння загальних бюджетних моделей, які використовують донори, а також труднощів забезпечення того, щоб проєкти були фінансово ефективними та пропонували гарне співвідношення ціни та якості. Складання бюджету не є точною наукою.

Тривалі терміни затвердження заявок на отримання грантів означають, що робочі умови, які існують на момент запуску проєкту, можуть сильно відрізнятися від тих, які існували на момент його розробки.

Зміни валютних курсів, інфляція та інші економічні потрясіння також означають, що фінансова ситуація може різко змінитися протягом життєвого циклу проєкту. І все ж механізми донорського фінансування рідко забезпечують гнучкість, що дозволяє проєктам адаптуватися до мінливих обставин.

Тому надійні та перспективні бюджети повинні намагатися враховувати ці фактори та проявляти обережність, навіть якщо це означає скорочення діапазону заходів або загальних амбіцій проєкту.

Скорочення бюджету

Занадто часто заявники припускають, що їхні пропозиції будуть більш привабливими для донорів, якщо вони пропонуватимуть низькі витрати або наповнять проєкт заходами, які не отримають достатнього фінансування.

Деякі побоюються включати управлінські витрати, навіть якщо вони необхідні для забезпечення належного нагляду та контролю якості.

Ситуацію погіршує те, що деякі донори навіть вступають у тривалі бюджетні переговори після того, як заявка була схвалена в принципі, оскаржуючи численні статті бюджету і вимагаючи значної економії коштів, виходячи з їхнього уявлення про те, що представляє економічна ефективність в даній країні або регіоні.

Прагнучи догодити, потенційні одержувачі грантів часто підкоряються їхнім вимогам.

Наслідки нездійсненних бюджетів

Однак нездійсненні бюджети підривають шанси проєкту на успіх і збільшують маржу ризику.

Вони також сильно демотивують організації-виконавці, які виявляють, що керують проєктами в збиток.

Варто пам'ятати, що співвідношення ціни і якості (VfM) не обов'язково означає дешевизну.

Ключовими стовпами VfM є економія, ефективність, дієвість і справедливість. Проєкт не буде ні ефективним, ні результативним, якщо йому не вистачає фінансових коштів для реалізації його безпосередніх результатів та досягнення бажаних кінцевих результатів. Це не може вважати справедливим, якщо фінансові обмеження унеможливлюють охоплення тих громад, які найбільше потребують підтримки.

Заява про фінансові труднощі

Немає нічого ганебного в тому, щоб заявити про фінансові труднощі в будь-який час життєвого циклу проєкту.

Дуже малоймовірно, що донори збільшать суму гранту, щоб покрити передбачуваний фінансовий дефіцит, але зазвичай можливо перемістити фінансування з однієї частини бюджету в іншу, щоб компенсувати недофінансування бюджетних статей. Переконайтеся, що будь-які узгоджені зміни підтверджені в письмовій формі або за допомогою внесення змін до контракту (при необхідності).

Також може існувати можливість знизити рівень заходів, які не виправдали очікувань, щоб забезпечити додаткове фінансування для робочих потоків, які показали значну ефективність.

Отримання правильної ціни

Проте, звичайно, можна виставити собі ціну без огляду на ринкові показники. Але такі заявки на фінансування часто відхиляються, тому що вони не вважаються економічно вигідними.

Це може бути пов'язано з високими питомими ставками або передбачуваним дисбалансом між витратами всередині країни та витратами на персонал штаб-квартири. У конкурсних тендерах сильні технічні пропозиції поступаються слабшим пропозиціям з нижчою ціною.

Знання того, як виставити свою ставку на потрібному рівні, вимагає певного досвіду. Це може бути питанням спроб і помилок.

Але, безумовно, бувають випадки, коли бюджет, який пропонує донор, занадто малий, щоб зробити проєкт фінансово ефективним. У цих випадках краще взагалі не подавати пропозицією.

Види бюджету

Більшість бюджетів дотримуються традиційної моделі поєднання прямих витрат (деталізована розбивка фактичних витрат) з непрямими витратами (фіксований розподіл, зазвичай у вигляді відсотка від прямих витрат, який спрямований на покриття накладних витрат організації).

Перевага цього підходу полягає в тому, що він простий та інтуїтивно зрозумілий, проте організації, які отримують свій дохід виключно від фінансування проєктів, будуть стверджувати, що він надає мало можливостей для покриття їхніх поточних витрат і, зокрема, для інвестування в інституційний розвиток.

Прямі витрати

Прямі витрати зазвичай представлені в окремих тематичних рубриках (персонал, відрядження, офіс, обладнання тощо), і кожна бюджетна стаття розраховується шляхом множення кількості одиниць на питомі витрати.

Тип питомих витрат буде варіюватися в залежності від розглянутої статті (наприклад, місяці, дні, рейси тощо).

Співвідношення прямих і непрямих витрат

При розгляді бюджету донори уважно стежитимуть за співвідношенням між різними тематичними розділами, наприклад, за часткою витрат, які розподіляються на персонал, обладнання або службові накладні витрати.

Наприклад, бюджети, які дуже орієнтовані на технічне переобладнання, можуть не сприйматися як такі, що забезпечують гарне співвідношення ціни та якості. Оскільки донори поділяють думку про те, що підтримка інфраструктури є нестійкою.

Максимальні та мінімальні значення

У деяких випадках можуть бути встановлені граничні значення процентної частки витрат, які можуть бути віднесені до певних статей бюджету (наприклад, витрати за субпідрядом).

Також можуть існувати мінімальні рівні (наприклад, мінімум 5% прямих витрат має бути виділено на злиття та поглинання або 50% на субгрант).

Варто ознайомитися з Технічним завданням, щоб переконатися, що ви помітили будь-які обмеження такого характеру.

Обґрунтування непропорційно високих витрат

Для інших бюджетних статей вам потрібно буде оцінити, чи можна адекватно обґрунтувати непропорційно високі витрати в одній чи кількох сферах (наприклад, високі накладні витрати на транспорт і безпеку, щоб гарантувати, що проєкт зможе охопити віддалені громади в зоні, що постраждала від конфлікту) .

Бюджети, засновані на заходах

Деякі шаблони донорів прив'язують витрати до напрямків діяльності, а не до назв розділів.

Так званий бюджет, заснований на певному заході, є зручним способом складання бюджету, оскільки він дає чітке уявлення про відносні витрати на різні безпосередні результати проєкту.

Деякі автори бюджету використовуватимуть це як попередній підхід, навіть якщо остаточне представлення витрат значною мірою відрізняється.

Спрощені варіанти витрат

Спрощені варіанти витрат (СВВ) дозволяють установам ЄС відшкодовувати витрати відповідно до безпосередніх результатів, а не фактичних витрат. СВВ можуть приймати форму фінансування за фіксованою ставкою, стандартних масштабів питомих витрат і одноразових виплат.

Наприклад, організації, що реалізує програму навчання, може бути запропоновано призначити цінову пропозицію, що базується на питомій вартості кожного стажиста, який отримує сертифікат наприкінці програми. Якщо ця питома вартість вказана як, наприклад, 5000 євро прийнятних витрат, то організація-виконавець може претендувати на 50 000 євро, продемонструвавши, що 10 стажистів пройшли сертифікацію. Основні витрати на навчання (гонорар інструктора, оренда приміщення, харчування) не перевірятимуться, оскільки договір не передбачає відшкодування на цій основі.

СВВ є досить привабливим варіантом, оскільки вони значно знижують адміністративне навантаження як для донора, так і для одержувача гранту. Відповідно до рекомендацій ЄС, вони "дозволяють адміністраціям перемістити увагу зі збору та перевірки фінансових документів на досягнення цілей політики, тобто зосередитися на досягненні конкретних безпосередніх і кінцевих результатів, а не на перевірці та контролі за фактично понесеними витратами".

Непрямі витрати

У разі непрямих витрат відсоток зазвичай встановлюється донором (наприклад, бюджети грантів ЄС пропонують максимум 7%).

Що стосується грантів США, заявники можуть мати NICRA, узгоджений відсоток, який їм дозволено стягувати з усіх проєктів (він може значно перевищувати 20%).

Непрямі витрати високо цінуються, оскільки одержувачі грантів не зобов'язані звітувати про те, як вони витрачаються.

Це означає, що вони можуть бути використані для покриття витрат, які важко обґрунтувати за кожним проєктом, як, наприклад, заробітна плата вищого керівництва, оренда офісу, ІТ-підтримка або юридичні послуги.

Зверніть увагу, що деякі донори мають правила щодо того, що можна вважати непрямими витратами, тому варто перевірити їхні інструкції та рекомендації з цього питання.

Бюджети на основі витрат

Бюджети на основі витрат надають набагато більшу свободу для нарахування інституційних витрат на проєкт.

Фактично, завантажена ставка за кожен робочий день включає фактичні витрати на діяльність і накладні витрати на управління, пов'язані з реалізацією проєкту.

Крім того, підрядника не просять надати підтверджувальну документацію, яка демонструє, як витрачається норма прибутку.

Це означає, що значний внесок може бути внесений в операційні витрати підрядника, особливо для тих організацій, які здатні підтримувати фактичні витрати на низькому рівні, направляючи найманий персонал у місії або домовляючись про вигідні ставки з постачальниками.

Глобальні цінові контракти

Однією з форм бюджету на основі витрат є глобальний ціновий контракт, який використовується переважно Європейською комісією.

В цьому випадку контракт складається з одного контракту, і протягом терміну дії контракту не потрібно ніяких фінансових витрат.

Ці контракти, звичайно, можуть бути перевірені, що означає, що записи мають вестися відповідно до правил донора, але загальне адміністративне навантаження зазвичай дуже невелике, оскільки місії або непередбачені витрати не потрібно затверджувати до реалізації проєкту.

Контракти про надання послуг

Традиційно великими контрактами про надання послуг в ЄС управляли міжнародні організації, що працюють з консорціумом міжнародних і місцевих партнерів.

Вимоги до кваліфікації учасників конкурсів (зокрема, вартість та масштаб попередніх проєктів, які вимагаються для демонстрації технічної спроможності заявника) ставлять їх поза межами досяжності для менших гравців, особливо тих, що базуються в країнах-бенефіціарах.

Однак ця ситуація може змінитися в міру того, як місцеві організації нарощуватимуть свій портфель і демонструватимуть, що вони мають системи та процеси для виділення великих обсягів фінансування в суворій відповідності до вимог донорів.

Підготовка бюджету

Модуль 6 — Процес подачі заявки — пропонує набір рекомендації для розробки та узгодження бюджету як всередині компанії, так і з зовнішніми партнерами.

Те, як це буде виконано на практиці, значною мірою залежатиме від систем, які мають організації-виконавці, і статусу проєкту.

• Для проєктів, які є продовженням попередніх програм, більша частина роботи, можливо, вже виконана.

• Для нових партнерств та нових ініціатив робоче навантаження може бути значним.

Як зазначалося в Модулі 6, кращий час для початку складання бюджету – коли заходи узгоджені в принципі та створена логічна структура.

Це дозволяє проєктній групі провести стрес-тестування робочого плану та встановити, чи є заплановані заходи фінансово ефективними. Саме на цьому етапі, можливо, буде потрібно знизити амбітність проєкту, щоб привести бюджет до граничного рівню фінансування.

Щойно заходи будуть розподілені між партнерами, цим організаціям слід запропонувати надати одиничну вартість або кошторис за всіма статтями витрат. Вони будуть основними складовими бюджету та повинні бути якомога точнішими й обґрунтованими.

Ви повинні домовитися про те, що є розумним і виправданим з точки зору ролей для організаційно-технічної підтримки, і, зокрема, визначити, чи потрібно вам або кому-небудь з ваших партнерів наймати додатковий персонал, щоб взяти на себе додаткове навантаження. Очевидно, що наймання нового персоналу пов'язане з додатковими витратами та ризиками, які слід враховувати у плануванні проєкту.

Підготовчий етап включає необхідність вирішення гострого питання про непрямі витрати. Якщо ви працюєте з партнерами, вам потрібно буде прийняти рішення про справедливий розподіл наявних накладних витрат. Найпростіший спосіб зробити це – розрахувати загальний відсоток бюджету, що виділяється кожному партнеру, та розділити накладні витрати.

Підготовка бюджету має здійснюватися спільними зусиллями з усіма ключовими співробітниками та партнерами, які беруть участь в цьому процесі. Однак цим процесом має керувати основний партнер та/або фінансовий менеджер.

Як зазначалося в інших розділах даного посібника, проєктні пропозиції не можуть бути повністю складені комітетом.

Часто доводиться приймати важкі рішення, і на головному претенденті лежить обов'язок проявити лідерство на цьому критичному етапі створення консорціуму.

Типові витрати в бюджетах для розвитку ЗМІ

Тип витрат, представлених в бюджетах, буде в значній мірі залежати від розробки проєкту та умов виконання.

Бюджети з високою часткою навчання та консультування сильно відрізняються від бюджетів, які зосереджені переважно на створенні контенту та мовленні. Однак існує багато загальних статей витрат, які розглядаються в нижченаведених пунктах:

Як правило, слід уникати поділу бюджету на занадто багато підкатегорій, оскільки це може призвести до серйозних обмежень, коли справа доходить до реалізації заходів. Наприклад, краще звести всі місцеві транспортні витрати в одну статтю замість того, щоб розділяти їх в залежності від виду транспорту або пункту призначення.

Переконайтеся, що ви прочитали всі виноски та інструкції, перш ніж заповнювати шаблон бюджету. Хоча вони можуть виглядати стандартними, шаблони можуть включати зміни, внесені для конкретних програм або інструментів фінансування.

Управління проєктом

Це може бути поєднання штатного персоналу та співробітників, найнятих для конкретного проєкту. Зверніть увагу, що деякі донори (зокрема, Європейська комісія) проводять різницю між місцевим та міжнародним персоналом і приділятимуть пильну увагу ставкам, що виділяються кожному з них.

Внески на заробітну плату персоналу можуть бути включені в прямі витрати, якщо можна чітко продемонструвати, що частина їхнього часу витрачатиметься на роботу над проєктом.

Звичайно, існують обмеження на кількість людей, які можуть бути представлені тут, але, як правило, є можливість включити принаймні одного старшого менеджера (директорського рівня) до складу команди управління проєктом.

Невеликі організації можуть бути змушені наймати менеджерів на неповний робочий день, для вирішення конкретних елементів програми (наприклад, координатор навчання або менеджер з виробництва), хоча в цьому є недолік, яикй полягає у втраті інституційного доходу.

Зверніть увагу, що Європейська Комісія має особливі правила, що стосуються включення зовнішніх підрядників в розділ витрат на персонал. Для того, щоб витрати цих підрядників були прийнятними, відповідні особи мають працювати в умовах, аналогічних умовам найманого працівника, "зокрема, щодо способу організації роботи, виконуваних завдань і приміщень, де вони виконуються".

Наприклад, якщо ваші співробітники за контрактом зобов'язані працювати у вашому офісі п'ять днів на тиждень, те саме правило має застосовуватися до підрядників, які працюють повний робочий день. Якщо найманий зовнішній персонал не може відповідати цим вимогам, то вони будуть вважатися субпідрядниками, що означає, що процедура найму цих осіб і відшкодування їм витрат буде в значній мірі відрізнятися.

Зв'язок

Роль співробітника зі зв'язків з громадськістю часто не враховується в бюджетах, хоча більшість донорів вимагають, щоб проєкти включали "план комунікації та видимості", який може передбачати значний обсяг регулярної роботи (наприклад, підготовку прес-релізів, оновлення веб-сайту та соціальних мереж).

Рідко є сенс наймати фахівця з комунікацій ззовні, оскільки він/вона повинен/на мати глибоке розуміння того, як ви працюєте. Часто ця роль входить в обов'язки керівника проєкту або асистента проєкту, але в цьому випадку слід докласти зусиль для забезпечення того, щоб вона не затьмарювалася іншими передбачуваними пріоритетами.

Витрати на консультанта / інструктора

Витрати зазвичай розраховуються відповідно до денної ставки, і загальний розподіл робочих днів має включати час на підготовку, а також будь-який час, необхідний для написання або внеску в звіти про заходи.

Якщо ви залучаєте одного і того самого інструктора для проведення серії курсів, ви зможете заощадити час, витрачений на підготовку матеріалу.

Питання про дні відрядження для інструкторів і консультантів є спірним.

Деякі донори суворо ставляться до того, щоб пропонувати повний денний тариф експертам, які здійснюють короткі рейси, в той час як інші взагалі не дозволяють експертам претендувати на дні відрядження.

Також можуть існувати обмеження на оплату роботи консультантів у вихідні або святкові дні, тому варто проконсультуватися з донором з цих питань.

Експерт з моніторингу та оцінки

Хороша практика — це включити спеціальну посаду для моніторингу та оцінки в проєкти середнього та великого масштабу. Це може бути фізична особа, найнята для конкретної мети здійснення діяльності зі злиття і поглинання, або зовнішня компанія, яка уклала субпідряд на виконання цього компонента проєкту. Ця посада рідко має повну зайнятість, але деякі донори можуть розраховувати на виділення до 10% бюджету на заходи з моніторингу та оцінки.

Ця роль, ймовірно, включатиме організацію всіх досліджень, зіставлення результатів, внесення вкладу в звіти та керування процесами управління знаннями.

Відрядження

Цей розділ зазвичай стосується як міжнародних, так і місцевих відряджень.

Більшість донорів мають інструкції та рекомендації щодо прийнятних витрат на проїзд, і вони хочуть переконатися, що вжито заходів для мінімізації відряджень, особливо міжнародних, (наприклад, конференц-дзвінки, використання місцевих інструкторів, де це можливо).

Добові витрати

Деякі донори встановили фіксовані ставки добових для різних країн, які покривають витрати на проживання, харчування, місцевий транспорт і трансфер з аеропорту.

Діапазон Європейської комісії дуже широкий: від 87 євро на день на островах Токелау до 425 євро на Віргінських островах (дані за 2017 рік).

Добові зазвичай не покривають вартість візи, тому вам слід включити це в окрему статтю бюджету.

При ознайомленні зі списком ставок добових для відповідного донора переконайтеся, що ви маєте останню версію документу. Вони часто оновлюються.

Витрати на заходи, включаючи навчальні семінари:

Як правило, вони охоплюють низку бюджетних статей, включаючи оренду місця проведення, відеозапис, прокат обладнання, кейтеринг, матеріали та усний переклад.

При розрахунку витрат на харчування, не забудьте включити інструкторів, доповідачів, перекладачів та адміністративний персонал, а також учасників.

Існує загальне очікування, що заходи протягом усього дня включатимуть дві перерви на каву та полуденок.

Донори, які дозволяють виплату добових учасникам, очікуватимуть, що вартість полуденного харчування буде вирахувана з добових.

Письмовий та усний переклад

Ці кошти часто пов'язані з вартістю заходів, але також можуть знадобитися для перекладу навчальних матеріалів, субтитрів до медіаконтенту або підтримки управлінського персоналу.

Важливо розуміти різницю між синхронним і послідовним перекладом і доцільний обсяг робочого навантаження перекладача. Забезпечення синхронного перекладу на великих заходах має включати принаймні двох перекладачів на кожну мову, що працюють у 20-хвилинні зміни. Не варто очікувати, що один послідовний перекладач одноосібно підтримуватиме інструктора іноземної мови протягом тривалого періоду часу, тому зазвичай потрібен резервний перекладач.

Офісні витрати

Існує ймовірність певного перетину між прийнятними офісними витратами та накладними витратами, які донори очікують покрити за рахунок непрямих витрат (або гонорару за управління).

Внески на оплату комунальних послуг, засобів зв'язку та канцелярського приладдя, як правило, приймаються, оскільки визнається, що діяльність за проєктом, ймовірно, призведе до збільшення цих накладних витрат.

Однак деякі донори, такі як ЄК, покривають витрати на оренду офісу тільки в тому випадку, якщо ви зможете довести, що орендували додаткові приміщення протягом життєвого циклу проєкту. Інші можуть прийняти відсотковий внесок за оренду офісу, щоб відобразити використання офісу персоналом, який працює за проєктом.

Обладнання

Це дуже спірне питання для проєктів з розвитку ЗМІ, оскільки більшість місцевих засобів масової інформації сильно потребують модернізації обладнання, а деякі заходи зі створення контенту можуть виявитися нежиттєздатними, якщо виробники повністю покладатимуться на комплекти місцевого обладнання.

Однак донори традиційно неохоче дозволяють витрачати значну частину витрат на обладнання.

Ще гірше те, що європейські донори можуть наполягати на правилах походження, тобто на тому, щоб організації-виконавці закуповували лише обладнання, вироблене в країнах-членах ЄС, тим самим обмежуючи асортимент прийнятних брендів і, в деяких випадках, значно збільшуючи витрати.

Виробничі витрати

Донори не є професіоналами в сфері засобів масової інформації і, отже, вони рідко знайомі з деталями виробничих бюджетів.

Вони також можуть піддатися спокусі повірити поширеним міфам про те, що професійне телевізійне обладнання було витіснене мобільними телефонами та програмним забезпеченням для редагування з відкритим кодом.

Виробничі бюджети мають бути розбиті на складові частини та повністю роз'яснені.

Питання якості та професійних стандартів також повинні обговорюватися в описовій частині бюджету та належним чином регулюватися очікуваннями.

Тим не менш, виробничі витрати також мають бути адаптовані до цільового середовища, немає ніяких підстав інвестувати у відео голлівудського якості, які будуть публікуватися тільки на YouTube.

Витрати на ІТ

Витрати на розробку, налаштування, адміністрування та хостинг веб-сайтів є прийнятними, хоча деякі донори можуть заперечувати проти купівлі реклами, зокрема в соціальних мережах, для просування веб-платформ.

Ефірний час

Купівля ефірного часу за комерційними тарифами може становити значну частину будь-якого бюджету. Крім того, такі витрати важко оцінити на етапі розробки проєкту, оскільки вони часто є результатом тривалих переговорів зі стратегічними партнерами.

Однак не будьте готові одразу платити за ефірний час. Якщо ваш проєкт створює відмінний контент, який може залучити значну аудиторію, у мовників має бути мотивація транслювати його безкоштовно.

Дослідження

Більшість донорів готові покрити всі витрати на дослідження, а також забезпечити широке розповсюдження результатів.

Дослідження, які інформують та формують основні види діяльності проєкту, вважаються істотними витратами та демонструють вашу прихильність забезпеченню того, щоб заходи належним чином відображали передбачувані потреби та пріоритети.

Якщо вам необхідно укласти субпідряд на кількісні дослідження (наприклад, загальнонаціональні опитування та опитування громадської думки), переконайтеся, що ви маєте гарне уявлення про ринкові ставки, перш ніж складати свій бюджет, оскільки ціни можуть бути дуже високими. І навпаки, купуючи дешеве дослідження, яке базується на невеликій і нерепрезентативній вибірці, мало що можна отримати.

Субпідряд

Це види діяльності або послуги, для надання яких ваша організація або ваші партнери не мають ресурсів, досвіду або профілю.

Приклади включають дослідження, постпродакшн, розробку програмного забезпечення та зовнішню оцінку.

Донори часто встановлюють обмеження на частку бюджету, яка може бути передана на субпідряд, оскільки вони виходять з того, що організації-виконавці повинні мати можливість здійснювати левову частку заходів, використовуючи свої власні ресурси.

Субпідрядні контракти на певну суму (у випадку ЄС порогове значення становить 20 000 євро) повинні пройти тендерну процедуру.

Деякі донори (наприклад, ЄК) можуть не дозволити вам списувати непрямі витрати на субпідрядну складову вашого бюджету.

Інші витрати

Цей всеосяжний розділ є елементом декількох бюджетних шаблонів і широко відкритий для інтерпретації, в тому числі безпосередньо донорами.

Деякі установи ЄК, наприклад, наполягатимуть на тому, щоб всі позаштатні консультанти або виробничий персонал були представлені в розділі "Інші витрати"; інші зацікавлені сторони ЄС попросять вказати їх в розділі "Персонал".

Інші витрати можуть також включати програми субпідряду, ефірний час і виробничі послуги, які важко віднести до інших статей.

Пам'ятна записка

Ви не забули включити в свій бюджет наступні пункти?

Це добірка потенційних витрат, про які часто забувають під час складання бюджетів.

• Маржа на інфляцію, щорічне підвищення заробітної плати

• Витрати на працевлаштування (включаючи пенсійні внески)

• Страхування, включаючи страхування обладнання та активів

• Витрати на рекламу при підборі персоналу

• Програмне забезпечення для офісних комп'ютерів

• Витрати на канцелярське приладдя (для навчання, а також для проєктного офісу)

• Зв'язок (стаціонарний і мобільний)

• Паливо (для автомобілів і генераторів)

• Заходи з моніторингу та оцінки, включаючи витрати на проведення фокус-груп, інтерв'ю з ключовими інформаторами та зовнішні оцінки

• Візи

• Письмовий та усний переклад

• Наочні матеріали (наприклад, банери, фірмові канцелярське приладдя тощо)

• Вартість дозволів на зйомки

• Місцевий транспорт для доставки учасників до місць проведення

• Аудит – перевірте, чи потрібен аудит (і як часто) протягом життєвого циклу проєкту

• Маркетинг і просування контенту

• Витрати на хостинг веб-сайту та інші технічні оновлення

Співвідношення ціни та якості

Розглядаючи заявки на фінансування, донори оцінюють, чи виправдовують очікувані результати розробки запропоновані витрати.

Тому організації-виконавці зобов'язані продемонструвати, що в них є правильні системи та моделі поведінки для досягнення VfM протягом усього життєвого циклу проєкту.

У наведених нижче пунктах представлені деякі з питань, які ви могли б розглянути в рамках чотирьох ключових показників VfM (економія, ефективність, результативність і справедливість).

Економія

Чи купуєте ви матеріали належної якості за правильною ціною?

Опишіть заходи, які ви вжили для мінімізації витрат на персонал, включаючи зіставлення заробітної плати з галузевими стандартами або відмову від використання міжнародного персоналу, коли місцевий персонал може виконувати ту саму роботу

Продемонструйте, що ви вивчаєте синергію з іншими програмами і, отже, визначаєте сфери, в яких можна домогтися економії за рахунок об'єднання ресурсів або організації спільних заходів

Висвітліть процеси закупівель, спрямовані на отримання потрібної послуги за потрібною ціною. Зверніть увагу, що своєчасна оплата — це запорука вигідних угод з постачальниками

Вкажіть будь-які заходи, спрямовані на скорочення витрат на проїзд і проживання, включаючи проведення віддалених нарад і усунення витрат, пов'язаних з необов’язковими відрядженнями

Ефективність

Наскільки добре ви перетворюєте вхідні дані у безпосередні результати? (Відоме як "ефективне витрачання коштів')

Опишіть заходи управлінського та фінансового контролю, які ви застосовуєте для зменшення ймовірності помилок та обмеження розбіжностей між статтями бюджету

Поясніть, як ретельне складання бюджету з докладними планами роботи та проміжними результатами діяльності сприяє підвищенню ефективності протягом періоду реалізації

Висвітліть, як враховуються витрати на безпосередні результат/бенефіціара з метою забезпечення ефективного розподілу ресурсів протягом життєвого циклу проєкту

Опишіть будь-які внутрішні навчальні курси або технічні удосконалення, спрямовані на підвищення ефективності та впровадження більш упорядкованих підходів

Результативність

Наскільки добре безпосередні результати, досягнуті в результаті впровадження проєкту, дають бажаний ефект? (відоме як "розумне витрачання коштів").

Поясніть, як надійна теорія змін або логічна структура дозволяють точно виміряти кінцеві результати та вплив вашої роботи

Поясніть, як постійна взаємодія з усіма зацікавленими сторонами (включаючи донора) гарантує, що проєкти можуть швидко реагувати на зміни обставин та зменшити ризики, тим самим забезпечуючи ефективний розподіл фінансування

Опишіть, як індикатори та цільові показники використовуються для відстеження прогресу; опишіть системи, які існують для забезпечення своєчасного збору даних

Висвітліть способи активного обміну даними з відповідними зацікавленими сторонами; сформулюйте, як набутий досвід використовується для поліпшення внутрішніх процесів

Справедливість

Наскільки справедливо розподіляються пільги?

Якою мірою ви охопите соціально вразливі групи? (відоме як "справедливе витрачання коштів").

Опишіть, як ваш проєкт дозволить подолати будь-які передбачувані культурні, соціальні або фізичні бар'єри, які можуть перешкодити бенефіціарам отримати доступ до ключових послуг

Поясніть, як послуги адаптуються з урахуванням конкретних потреб, включаючи мовні вимоги та інвалідність

Окресліть способи дезагрегування даних, щоб гарантувати, що проєкти повністю охоплюють різні групи ідентичності

Спільне фінансування

Деякі донори, особливо установи ЄС, вимагають, щоб певна частка будь-якого бюджету надходила з інших джерел.

У випадку ЄС це може коливатися від 5% до 30%

Інші спонсори, такі як USAID, можуть не наполягати на певному відсотку співфінансування, але можуть спонукати заявників представити план спільного несення витрат, який демонструє інші джерела фінансування.

Заявки з сильним елементом частки витрат матимуть конкурентну перевагу.

Обґрунтування спільного фінансування

Обґрунтування вимоги про спільне фінансування рідко формулюється.

Загальноприйнята думка полягає в тому, що донори хочуть бачити, що кандидати вірять у свої проєкти настільки, щоб або самостійно покрити частину витрат за проєктом, або звернутися за додатковим фінансуванням з інших джерел.

Спільне фінансування може також забезпечити впевненість у тому, що кандидати мають різні джерела фінансування і, отже, не залежать від одного донора.

Незалежно від того, чи є причина явною чи неявною, спільне фінансування є головним болем для всіх організацій-виконавців, великих чи малих, і часто відлякує заявників від подачі заявок взагалі.

Фінансові ризики

За рідкісними винятками, ця вимога пов'язана з дуже серйозним фінансовим ризиком.

ЄК, наприклад, не вимагає від заявників продемонструвати наявність спільного фінансування до початку проєкту.

Це означає, що одержувачі грантів можуть бути змушені докласти значних зусиль на початковому етапі проєкту, щоб забезпечити необхідне співфінансування.

Якщо вони не зможуть покрити дефіцит, вони можуть завершити реалізацію проєкту зі збитком, що зрештою змусить їх піти на компроміс щодо якості кінцевих результатів.

Загальні стратегії для покриття спільного фінансування

Існують три загальні стратегії, які використовуються для покриття спільного фінансування:

1. Використання необмежених коштів з резервів організації-виконавця.

Деякі організації мають такий привілей, і навіть ті, які мають інституційного донора, вважають за краще використовувати ці кошти для покриття своїх постійних поточних витрат.

2. Забезпечення збігу з іншими проєктами та використання інших бюджетів для покриття частини витрат.

Цього може бути важко досягти, оскільки часові рамки та графіки виконання завдань мають збігатися, а спільне фінансування має бути вбудовано в майбутні проєкти, які можуть не бути реалізовані.

Організації з довгостроковими основними програмами зможуть гарантувати, що майбутні проєкти зможуть отримають вигоду з будь-якого збігу, але фінансова звітність з такими проєктами може бути складним завданням.

3. Звернення за додатковим фінансуванням від інших донорів.

Це ризикована стратегія, оскільки немає ніяких гарантій, що інші донори приєднаються до вас, коли вони вам знадобляться, або, дійсно, матимуть в наявності потрібний обсяг фінансування в потрібний час.

Очевидно, що має сенс переконатися, що ці донори готові взяти участь, перш ніж подавати заявку на отримання основного гранту, але деякі донори готові виділити кошти на проєкт, який ще не стартував.

Існує багато "сірих зон" навколо того, що насправді є співфінансуванням.

ЄК наполягає на тому, що "внески в натуральній формі" (господарська операція, яка не пов'язана з обігом грошових коштів у готівковій чи безготівковій формі) не мають права на участь, оскільки вони не можуть бути визначені кількісно або підтверджені платежем.

Для проєктів, що фінансуються ЄС, емпіричне правило полягає в наступному:

Якщо ваша вимога до співфінансування становить 20%, то ви маєте продемонструвати, що ви витратили 100% всіх прямих витрат, щоб отримати 80% їх вартості від Комісії.

У значній мірі те, як ви покриваєте 20% дефіцит, є вашою особистою справою, хоча установи ЄС хочуть знати, чи беруть участь інші донори, а в деяких випадках, чи повинні конкретні заходи або робочі потоки фінансуватися з інших джерел.

Однак зверніть увагу, що незалежно від того, як ви вирішите покрити вимогу про спільне фінансування, повна сума бюджету повинна бути виплачена відповідно до правил ЄС, і повинна бути надана повна підтверджувальна документація для всіх платежів.

Недоліки для організацій-виконавців

З точки зору організацій-виконавців, в спільному фінансуванні немає нічого хорошого.

Завдання пошуку додаткових фінансових ресурсів залучає персонал, час якого було б краще витратити на управління проєктом і забезпечення найкращих можливих результатів.

Це призводить до невизначеності та затримок, а також створює більший тиск на фінансові групи, які можуть виявитися підзвітними кільком донорам.

Спільне фінансування також створює проблеми з брендингом для проєктів, які мають визнавати внесок різних спонсорів і задовольняти різним вимогам до видимості.

Описова частина бюджету

Заявки Європейської комісії та заявки на фінансування DRL вимагають від організацій подання описової частини бюджету, що фактично є докладним обґрунтуванням прямих витрат.

Пояснення кожної статті бюджету повинно виходити за рамки пояснення того, як була розрахована сума, що неявно міститься безпосередньо в бюджеті.

Витрати на працівників, зайнятих повний робочий день, мають включати передбачуваний рівень зусиль (наприклад, скільки часу буде витрачено на проєкт на місяць у відсотках від загальної кількості днів у місяці), а також короткий опис завдань.

Витрати на працівників, зайнятих неповний робочий день або позаштатних співробітників, мають посилатися на дійсні тарифні сітки та пояснювати, чи будуть сплачуватися податки або інші внески. Гранти США часто враховують інфляцію та підвищення заробітної плати протягом життєвого циклу проєкту.

Обґрунтування управлінського персоналу

Враховуючи настороженість більшості донорів щодо участі у внутрішніх витратах на персонал, важливо надати надійний аргумент, який пояснює, чому ключовий персонал включено до прямих витрат, а не до непрямих витрат (багато донорів очікують знайти їх саме в цій статті). Ключовим завданням є висвітлення їхньої ролі та обов'язків, підкреслюючи важливість забезпечення нагляду, підтримки та дотримання вимог. Ви повинні підкреслити, що передбачуваний рівень зусиль залежить від конкретного проєкту (тобто що він представляє час, який вони витратять тільки на цей проєкт, і що це буде відображено в табелях обліку робочого часу або інших формах внутрішнього обліку).

Обґрунтування витрат на проїзд, добові та проживання, як правило, прості, оскільки вони часто безпосередньо пов'язані з власними правилами та приписами донора (наприклад, тільки рейси економ-класу, стандартні готелі підвищеної комфортності, ставки добових для конкретної країни). Вам потрібно буде обґрунтувати поїздки керівного персоналу, пояснивши, чому відрядження необхідні та яким чином вони поліпшать нагляд за проєктом.

Обґрунтування службових витрат може бути більш проблематичним, оскільки, як зазначалося вище, донори неохоче вносять значні внески на фіксовані організаційні накладні витрати, які, на їхню думку, мають покриватися за рахунок непрямих витрат. Однак вони також визнають, що управління складним проєктом може відняти значну частину ресурсів організації, а також збільшити витрати, такі як зв'язок і канцелярське приладдя. Внески в орендну плату важче обґрунтувати, за винятком випадків, коли наймання персоналу для конкретного проєкту тягне за собою фізичне розширення операційної бази одержувача гранту.

Закупівля обладнання, як зазначалося вище, викликає розбіжності. Аргумент донора полягає в тому, що обладнання швидко застаріває, тому будь-які інвестиції в інфраструктуру нераціональні. Вони також стурбовані проблемами спадщини та сприйняттям іміджу донорського фінансування в цілому. Закупівлі обладнання можуть бути виправдані, коли зрозуміло, що без оснащення бенефіціарів необхідними інструментами для виконання своєї роботи, зусилля з нарощування потенціалу можуть бути марними. Як підкреслив один досвідчений консультант, "навчати людей користуватися новим обладнанням, не вкладаючи в це обладнання коштів, — це все одно, що навчити їх бігати, а потім зв'язати їм ноги". В обґрунтуваннях також повинно бути пояснено, як обладнання буде закуповуватися та обслуговуватися протягом життєвого циклу проєкту.

Необхідність субпідряду, як правило, вказується в Технічному завданні програми, і тому заявники можуть просто посилатися на обґрунтування проєкту. Також варто згадати системи, які ви створите для забезпечення належного розподілу грантів і контролю за ними, тим самим забезпечуючи впевненість в тому, що ви зможете забезпечити повну підзвітність і контроль.