7. Налагодження партнерських відносин

Сьомий модуль Посібника з фандрейзингу MediaDev GFMD.

Ефективні, збалансовані партнерські відносини є найважливішою складовою успіху. Проте, дуже важливо забезпечити належне обґрунтування вашого вибору партнера, а також переконатися, що таке партнерство є керованим і сприяє досягненню кращих результатів.

Причини, чому донори заохочують партнерський підхід

Це дозволяє їм більш широко розподіляти своє фінансування та підвищувати сприйняту справедливість своїх програм.

Це гарантує, що робоче навантаження може бути розділене між декількома організаціями, тим самим уникаючи критичних моментів або проблем з ресурсами.

Це дає бенефіціарам доступ до ширшого спектру знань і досвіду (не тільки однієї організації або однієї країни).

Партнерські відносини за участю міжнародних та місцевих організацій дозволяють обмінюватися досвідом та ідеями, а також забезпечувати, щоб нові підходи були міцно засновані на місцевих реаліях

Типи партнерів

В галузі розвитку засобів масової інформації організації, які беруть участь в конкурсах, як правило, шукають таких типів партнерів:

Партнери з досліджень

Організації, які можуть взяти на себе відповідальність за контекстний аналіз, базові дослідження, моніторинг та оцінку, тощо.

Стратегічні партнери

Партнери, які компенсують будь-які передбачувані недоліки в досвіді основного партнера (наприклад, досвід роботи в цільовій країні або аспекти розробки проєкту). Вони можуть включати партнерів з технологій, гуманітарних питань або охорони здоров'я в рамках комунікаційних програм з метою розвитку.

Місцеві партнери

Місцеві організації, які можуть забезпечити, щоб проєкт отримав вигоду з місцевих знань, мереж і персоналу. Місцеві партнери також можуть бути в змозі забезпечити операційну базу.

Медіа-партнери

Засоби масової інформації, місцеві або міжнародні, які можуть надати платформи для трансляції або публікації будь-якого контенту, створеного в рамках проєкту.

Впроваджуйте належну перевірку усіх партнерів, великих чи малих. Розглядаючи партнера для конкретної програми, подумайте про те, чи відповідає запропонована роль інституційним цілям і місії організації.

Запитайте інституційні документи з докладним описом фінансових показників і технічного потенціалу.

Запитайте в довірених джерел їхні погляди та візьміть будь-які рекомендації чи відгуки від попередніх партнерів-виконавців.

Типи відносин

Основний партнер, як правило, відповідає за розробку проєкту й управління процесом подачі заявок.

У разі успішної заявки основний партнер буде укладачем контракту та відповідатиме перед донором за забезпечення виконання проєкту вчасно та в рамках бюджету.

Тому важливо, щоб керівна роль цього партнера була чітко сформульована та щоб відповідна організація мала в своєму розпорядженні внутрішні ресурси та системи для її реалізації.

Співавтори заявок, одержувачі субгрантів та спів-бенефіціари

Співавтори заявок, одержувачі субгрантів та спів-бенефіціари, по суті, є молодшими партнерами, які виконують узгоджену частину запланованих заходів, що відповідають їхнім навичкам і досвіду.

Вони звітують перед основним партнером і забезпечують належне документування виконання завдань і витрат з використанням загальних шаблонів і узгоджених процедур.

Молодші партнери, як правило, підписують угоду про партнерство або співпрацю з основним партнером, в якій визначаються узгоджені результати реалізації проєктів, бюджет та графік платежів, а також їхні юридичні зобов'язання та обов'язки.

Субпідрядники

Деякі донори допускають залучення субпідрядників або постачальників, які не вказані в заявці, але які відбираються відповідно до узгодженого процесу закупівель на етапі реалізації.

Складність процесу закупівель, як правило, буде залежати від вартості контракту, але у всіх випадках слід проводити належну перевірку.

Субпідрядники надаватимуть обмежений набір послуг, які не можуть бути надані основним партнером або членами консорціуму, як правило, тому, що вони виходять за рамки компетенції цих організацій або тому, що вони носять комерційний характер.

Частка бюджету, яка може бути використана для субпідряду, часто обмежена, оскільки донор припускає, що фактичний підрядник повинен бути здатний виконати переважну більшість необхідних видів заходів.

Медіа-партнери

Медіа-партнери можуть не підпадати під жодну з перерахованих вище категорій.

Це можуть бути мовники або видавці, які в принципі погодилися розповсюджувати контент, створений у рамках проєкту, оскільки цей контент сприймається як цінний з точки зору залучення нової аудиторії або підвищення редакційної довіри.

Таким чином, ці партнери, швидше за все, погодяться поширювати контент безкоштовно.

Донори можуть захотіти побачити докази участі таких організацій у тендері на етапі подачі заявок. Це можуть бути листи підтримки або інші форми.

Див. Словник фандрейзингу для опису асоційованих партнерів і афілійованих організацій, які є категоріями, специфічними для ЄС.

pageЗацікавлені сторони

Основні правила

Передумови для успішного партнерства можна резюмувати наступним чином:

Додаткові навички та досвід.

Всі партнерські відносини мають будуватися на взаємній потребі партнерів. Основні партнери мають обирати молодших партнерів, які заповнюють прогалини в їхньому власному досвіді; молодші партнери можуть вступати в консорціуми, де їм відводиться чітка роль і вони приносять додаткову користь.

Спільні цінності та бачення.

Партнери повинні мати однакові інституційні цілі та пріоритети в галузі розвитку.

Подібна організаційна культура та ефективні структури прийняття рішень також дуже важливі для ефективних робочих відносин.

Справедливий розподіл наявного бюджету.

Не завжди можливо з самого початку домовитися про певні бюджетні асигнування, оскільки деякі напрямки можуть визначатися результатами базових досліджень.

Проте, має бути ясність щодо робочих потоків, за які відповідає кожен партнер, і щодо ресурсів управління проєктом, необхідних для виконання відповідних заходів.

Колективне та інклюзивне прийняття рішень.

Усі партнери мають бути тісно залучені в розробку проєкту, та основні партнери мають прагнути створити форум, який полегшує та заохочує конструктивний обмін думками.

Цей підхід повинен застосовуватися під час реалізації проєкту.

Проте, проєктами не може керувати комітет, і, отже, основний партнер повинен бути вищим авторитетом у проєкті, не будучи надмірно директивним або низхідним.

Автономія

І навпаки, партнерам необхідно надати простір для розробки та реалізації свої власних робочих пакетів або напрямків діяльності.

Відносини всередині консорціуму мають ґрунтуватися на взаємній повазі до здатності кожного партнера використовувати необхідний досвід, щоб досягти успішного кінцевого результату.

Взаємна підтримка

Партнери повинні мати можливість покладатися на інших членів консорціуму, особливо на основного партнера, у наданні підтримки незнайомим процесам або системам.

При необхідності слід пропонувати навчання та інструктаж, а також допомогу з внутрішніми процедурами, щоб забезпечити взаємодоповнюваність у всьому консорціумі.

Ефективне управління знаннями

Усі партнери отримують користь від механізмів, спрямованих на обмін ідеями, ресурсами та матеріалами протягом усього життєвого циклу проєкту.

Управління інформацією також має вирішальне значення для безперервності проєкту (наприклад, для ефективних брифінгів консультантів та належної передачі повноважень між ключовими співробітниками).

Співпраця в розробці проєкту

Принципи, викладені вище, мають застосовуватися в процесі розробки проєкту.

Дуже важливо, щоб всі думки були враховані та щоб була створена основа для належних консультацій і зворотного зв'язку.

В кінцевому рахунку це гарантує, що кожен партнер буде відчувати причетність до тієї діяльності, яку він визначив для себе.

Очевидно, що цей процес простіший, коли партнери вже мають досвід спільної роботи, але ефективне співробітництво з новими партнерами може бути забезпечено наступним чином:

Забезпечення того, щоб всі партнери були належним чином представлені та їхні ролі були повністю сформульовані з самого початку.

Уточнення координаційних центрів і обов'язків якомога раніше та подальше забезпечення того, щоб всі ключові особи, які приймають рішення, були додані у відповідну кореспонденцію (не завалюючи їх непотрібними матеріалами).

Заохочення двосторонніх обмінів між партнерами з метою побудови міцних робочих відносин.

Використання досвіду окремих осіб, що працюють в партнерських організаціях, і, можливо, виділення коштів для проведення досліджень або внесення вкладу, який може підвищити довіру до проєкту.

Надання шаблонів або рамок для вкладу (включаючи стандартизовані шаблони резюме або таблиці минулих результатів).

Врахування відмінностей в мовних навичках і забезпечення того, щоб всі ключові повідомлення були зрозумілі та записані.

Переговори

Переговори про розподіл праці та бюджетних асигнувань можуть бути одними з найбільш трудомістких і напружених елементів процесу розробки проєкту.

Однак неправильне ведення переговорів може кинути тінь на відносини всередині консорціуму протягом усього проєкту.

Основним правилом переговорів мають бути гарантії того, що всі угоди будуть чесними та прозорими. Також треба зберігати конфіденційність в деяких питаннях, таких як заробітна плата та експлуатаційні витрати.

Важливо домовитися про розподіл праці, перш ніж обговорювати бюджетні асигнування. Витрати на управління проєктом мають бути безпосередньо пов'язані з загальним рівнем зусиль кожного партнера, тому, доки не буде з’ясовано фактичне робоче навантаження, питання про накладні витрати слід поставити на паузу.

Зрештою, найпростіший спосіб розподілу наявних накладних витрат (зокрема те, що деякі донори описують як непрямі витрати) полягає в розрахунку відсотку від загальної діяльності, що виконується кожним партнером, а потім цей відсоток застосовується до маржі. Однак існують більш складні угоди про частку прибутку, які застосовуються тільки до контрактів про надання послуг.

Рекомендації щодо партнерських переговорів.

Залучайте всіх партнерів до процесу переговорів, де це можливо.

Переконайтеся, що кожен партнер чітко розуміє покладену на нього роль, щоб уникнути конфлікту між партнерами, які мають навички, що перетинаються.

Знайдіть справедливий спосіб розподілу наявних непрямих витрат – претендувати на весь розподіл коштів це не "найкраща практика" для основного партнера.

Переконайтеся, що у вас є документ, який підтверджує, що кожен партнер погодився з розподілом бюджету та праці, перш ніж подавати заявку.

Не робіть припущення, що місцевий досвід в грошовому вираженні коштує менше, ніж міжнародний досвід.

Не розділяйте проєкт на довільні відсотки з подальшим плануванням заходів відповідно до цього розподілу.

Не застосовуйте універсальний підхід до розподілу ролей в управлінні проєктами. Деякікраїни мають більші бюрократичні накладні витрати, ніж інші, і організаціям, що працюють там, можуть знадобитися додаткові ресурси для їх вирішення.

Не ставте себе в становище, коли вам доводиться виносити оціночне судження про те, який з партнерів краще підготовлений для виконання певного заходу.