Форми заявок
Це підрозділ словника фандрейзингу, розробленого в рамках посібника з фандрейзингу MediaDev GFMD.
Last updated
Це підрозділ словника фандрейзингу, розробленого в рамках посібника з фандрейзингу MediaDev GFMD.
Last updated
Щоб ознайомитися з повною версією словника фандрейзингу (від А до Я) перейдіть за посиланням
Заходи — це основні робочі потоки проєкту, які фізично реалізують відповідно до узгодженого графіку.
У проєктах з розвитку засобів масової інформації загальні заходи включають навчальні семінари, підготовку програм, розробку веб-сайтів, дискусійні форуми, розробку законопроєктів, колективне лобіювання, налагодження зв'язків та навчальні поїздки.
Заходи піддаються кількісній оцінці та обмежені за часом. Вони також повністю оплачуються.
ЄС вважає за краще, щоб заходи були розділені на так звані "робочі пакети", які по суті є однорідними блоками заходу, які можуть сприяти досягненню більш ніж однієї мети.
В якості альтернативи, заходи можуть бути згруповані відповідно до фаз циклу впровадження, виконуваних послідовно або одночасно.
Авторам проєктів рекомендується визнавати та документувати фактори, які мають бути представлені, щоб проєкт був здійсненним з практичної точки зору.
На думку ЄС, припущення – це
"фактори, що знаходяться поза контролем керівництва проєкту, які можуть вплинути на зв'язок кінцевого результату з безпосередніми результатами".
Вони, ймовірно, включатимуть екологічні, політичні, соціальні та економічні питання. Припущення, як правило, вказуються як частина логічної структури або теорії змін та повинні розглядатися спільно з ризиками для цілей оцінки.
Зазвичай, група організаційно-технічної підтримки базується в штаб-квартирі організації-виконавця та надає підтримку групі впровадження, яка в більшості випадків працює на місцях. До її складу можуть входити старші менеджери та виконавчі директори, а також співробітники з логістики, технічний і фінансовий персонал.
Як правило, в їхні обов'язки входить набір персоналу; стратегічний нагляд; інструктаж, укладання контрактів і розміщення короткострокових консультантів; управління знаннями; а також зв'язок з партнерами. Команда підтримки займається контрактними питаннями, включаючи угоди з партнерами по консорціуму.
Вихідні дані, які часто використовуються в логічних структурах або структурах результатів, – це поточне значення показника, який забезпечує оцінку ситуації до початку проєкту (ймовірно, воно дорівнює 0, якщо проєкт новий).
Тому вони використовуються для вимірювання змін і моніторингу прогресу протягом життєвого циклу проєкту та часто збираються на початковому етапі.
Програми моніторингу та оцінки потребують відправної точки, вихідних даних, на основі яких можна виміряти прогрес. Іноді ці дані можна отримати з сторонніх джерел, але, здебільшого, вихідні дослідження мають проводитися на замовлення та належним чином відповідати очікуваним результатам і меті програми.
Наприклад, у зв’язку зі зміною поведінки дослідженню може знадобитися встановити поточне ставлення до цільової проблеми, щоб майбутні хвилі опитувань могли встановити, чи змінилося це ставлення в результаті втручання.
Заява про можливості організації дає донору або потенційним партнерам уявлення про її основні сфери компетенції та останній досвід роботи, а також про її людські та технічні ресурси.
Вона має бути відносно короткою (не більше сторінки) і відображати ключові риси основної діяльності організації.
Приклади минулих результатів, включені в заяву про можливості, мають бути лаконічними та ретельно відібраними, щоб проілюструвати необхідні сфери компетенції.
Варто пам'ятати, що у всіх пропозиціях донори шукають запевнення в тому, що потенційний партнер-виконавець має
наявні системи для управління контрактами аналогічного розміру і складності;
репутацію передового досвіду, інновацій та лідерства думки в цільовій темі;
досить різноманітний портфель, який не передбачає надмірної залежності від одного донора або джерела фінансування;
глибоке розуміння операційного середовища.
Таким чином, заяви про можливості треба адаптувати для кожної заявки.
Дуже часто заявки на фінансування відхиляються через те, що вони "не відповідають" правилам і критеріям, викладеним в Технічному завданні або інструкціях з подання заявок. Деякі донори проводять перевірку відповідності вимогам, перш ніж заявки представлять експертам з оцінки або комітету з оцінки.
Ці перевірки включатимуть:
відповідність заявників критеріям прийнятності (зокрема, громадянство та правовий статус);
обсяг запитуваного фінансування;
потреби в співфінансуванні;
включення підписаних декларацій або зобов'язань.
Пропозиції, які не пройшли перевірку на відповідність, можуть негайно відхилити, хоча деякі донори можуть запросити додаткову інформацію, якщо вони не впевнені, чи були дотримані певні критерії.
Заявки, які не дотримуються кінцевого терміну подання, автоматично відхиляються, і оскарження цього результату практично не має сенсу.
Тому дуже важливо детально вивчити інструкції та скласти контрольний список, щоб переконатися, що ви охопили всі пункти. Не припускайте, що вказівки конкретного донора завжди однакові – критерії прийнятності, наприклад, можуть відрізнятися в залежності від програми.
Це ключовий ризик для проєктів з розвитку засобів масової інформації, що працюють в таких умовах, особливо для тих, де ЗМІ традиційно відіграють ключову роль у розпалюванні полум'я обурення або недовіри.
Проєкти, чутливі до конфліктів, мають включати поглиблений аналіз факторів, що розділяють та об'єднуються в конфліктному середовищі, що, в свою чергу, допоможе сформувати стратегію втручання.
У загальних рисах, стратегія має враховувати шляхи забезпечення належного включення різних груп зацікавлених сторін у всі процеси консультацій; рівноправну участь у заходах проєкту; моніторинг для обліку змін в операційному середовищі; а також розгляд питань, пов'язаних з конфліктами, в організаційній практиці (наприклад, набір персоналу та безпека).
План дій у надзвичайних ситуаціях повинен враховувати безліч сценаріїв, одночасно враховуючи заходи щодо захисту репутації та довіри до проєкту.
Ці плани потрібно постійно оновлювати під час проєкту.
Хоча проєкти часто містять набір лінійних або одночасних потоків діяльності, можуть існувати певні елементи, які стосуються кількох видів діяльності. Врахування гендерної проблематики — це гарний приклад, оскільки акцент на рівності або розширенні прав і можливостей жінок-зацікавлених сторін може бути невід'ємною частиною навчальної програми та виробничого компонента, які є частиною того самого проєкту.
Загалом, міжгалузеві елементи повинні мати свої власні індикатори та цілі, і тому їх слід вимірювати та контролювати як частину ширших зусиль з моніторингу, оцінки та навчання (MEL).
Це продукт або послуга, які організація-виконавець зобов'язалася надати у встановлені терміни та за певний бюджет.
Результати реалізації проєктів отримуються в результаті низки заходів або процесу розробки.
Донори очікують, що заявники посилатимуться на відповідні заходи в проєктних пропозиціях і, де це необхідно, деталізуватимуть показники для відображення впливу на ключові групи ідентичності.
Донори прагнуть, щоб організації-виконавці продемонстрували, що вони досягають ефективного співвідношення ціни та якості, забезпечуючи якомога ширший доступ до безпосередніх результатів і працюючи над довгостроковим сталим розвитком, гарантуючи, що ключові продукти будуть прийняті або інституціоналізовані широким колом зацікавлених сторін.
ОЕСР дає таке визначення:
Все частіше донори вимагають гарантій щодо захисту від насильства, експлуатації та зловживань за допомогою прямої або непрямої взаємодії зі своїми постачальниками і програмами.
Оголошена мета DFID* (тепер це частина FCDO) полягає в тому,
"щоб уникнути заподіяння шкоди шляхом забезпечення того, гарантуючи, що наші втручання не підтримують нерівні відносини влади, не посилюють соціальну ізоляцію та грабіжницькі інститути, не загострюють конфлікти, не сприяють ризикам для прав людини та/або створюють або посилюють дефіцит ресурсів, зміну клімату та/або шкоду навколишньому середовищу, та/або не збільшують вразливість громад до потрясінь і змін. Ми прагнемо забезпечити, щоб наші втручання не витісняли/підривали місцевий потенціал і не накладали довгостроковий фінансовий тягар на уряди країн-партнерів".
*Хоча DFID більше не існує, документ, на який тут є посилання, ще не замінено альтернативним FCDO (Міністерство закордонних справ і міжнародного розвитку).
Політика "Незавдання шкоди" повинна враховувати такі сфери, як поведінка персоналу, місцева відповідальність, інклюзивність, різноманітність, чутливість до конфліктів та механізми розгляду скарг.
Це поширюється на персонал, що працює за контрактом, партнерські організації та учасників проєктної діяльності.
Плани з надання допомоги мають бути справедливими, пропонувати однаковий рівень підтримки місцевим, а також міжнародним зацікавленим сторонам.
Вони охоплюють такі питання, як оцінка ризиків, фізична безпека, цифрова безпека, навчання техніці безпеки, управління знаннями, протоколи надзвичайних ситуацій, плани дій у надзвичайних ситуаціях, а також ролі та обов'язки.
Від підрядників часто вимагається включити заяву про те, що вони зобов'язані надавати допомогу інформаторам, іншим зацікавленим особам програми та своїм власним співробітникам, а також про те, що вони дотримуватимуться етичних принципів у всіх видах програмних заходів.
Дотримання цього обов'язку надання допомоги має бути включено в проміжну звітність.
Більшість програм фінансування мають суворі критерії відбору, які визначають, які організації (або окремі особи) можуть подавати заявки на отримання грантів.
Як правило, критерії включають громадянство (наприклад, країну, в якій зареєстрована організація) і правовий статус, але вони також можуть включати вимоги до кандидатів продемонструвати, що вони виконували проєкти аналогічного розміру, цінності та складності в недавньому минулому (часто за останні три роки).
Донори не роблять винятків щодо критеріїв відбору, оскільки вони мають основоположне значення для їхньої відданості справедливості, відкритості та прозорості. Тому їх слід неухильно дотримуватися.
Цей етап дослідження може включати якісні та/або кількісні елементи, що демонструють, якою мірою програма була успішна у досягненні заявлених цілей і забезпеченні бажаних змін.
Достовірне кінцеве дослідження має бути спрямоване на ті самі групи ідентичності, що й вихідне дослідження, хоча воно буде спрямоване на розмежування між тими, на кого вплинули та не вплинули результати програми.
Приклади включають опитування громадської думки або галузеві опитування, а також аналіз показників аудиторії або інтернет-трафіку.
Незалежні зовнішні оцінки можуть бути включені в пропоновані заходи проєкту або проводитися на замовлення донорів і фінансуватися з джерел, що не входять до бюджету проєкту.
Кінцеві бенефіціари – це набагато численніша група, яка отримує вигоду з безпосередніх результатів проєкту та має непрямий зв’язок з його кінцевими результатами.
ЄС пропонує таке визначення:
"Ті, хто виграє від дій у довгостроковій перспективі на рівні суспільства або сектора в цілому".
Два приклади з проєктів з розвитку ЗМІ:
Кінцевими бенефіціарами, як правило, є конкретні групи або представники груп ідентичності, на яких спрямовані програми.
Кінцевими бенефіціарами також можуть виступати члени цільових груп, які безпосередньо не беруть участь у проєкті (наприклад, ширша медіаспільнота).
Гендерні міркування враховуються в переважній більшості програм, що фінансуються донорами, але бажаний підхід часто неправильно тлумачиться.
Рівність - це не просто забезпечення належного балансу між чоловіками та жінками в групах учасників або забезпечення того, щоб 50% респондентів становили жінки.
Інклюзивність важлива, але розширення прав і можливостей та прийняття рішень також є ключовими факторами.
Донори також хочуть бачити пропозиції, які руйнують гендерні стереотипи – призначення жінок на нетрадиційні ролі та сприяння забезпеченню рівних можливостей при прийнятті на роботу.
За даними Міністерства закордонних справ і у справах Співдружності:
"Показники – це показники ефективності, які вказують на те, що буде вимірюватися, а не на те, що має бути досягнуто".
Вони повинні бути конкретними та актуальними, а також, при необхідності, дезагрегованими.
У проєктах з розвитку засобів масової інформації показники успішності, як правило, пов'язані з такими питаннями, як:
Охоплення програми
Кількісні зміни в поглядах або поведінці як цільових груп, так і кінцевих бенефіціарів
Докази прийняття результатів проєкту, включаючи застосування нових навичок на практиці
Свідоцтва інституційних змін (наприклад, прийняття політики або процедури)
Рівні залученості аудиторії
Вхідні дані – це відправна точка для теорії змін, яка зазвичай охоплює суму коштів, надану донором, а також ресурси для управління проєктом та експертні знання, залучені як донором, так і організацією-виконавцем.
Зазвичай це описується за допомогою використання формул "якщо", "тоді" та "отже" і є зручним способом викладу логічного розвитку ідеї.
Логіка втручання може також включати опис зв'язків і взаємозв'язків між кластерами заходів.
Ключові показники ефективності дають донорам можливість оцінити, як працює організація-виконавець з точки зору досягнення проміжних результатів, високих стандартів якості та сприяння ефективній комунікації між зацікавленими сторонами.
Ключові показники ефективності повинні бути узгоджені на початку програми та відображені у звітах про хід виконання. Вони можуть переглядатися, якщо план проєкту та роботи зазнають значних змін через непередбачені зміни в операційному середовищі.
Якість та виконання, в тому числі своєчасне досягнення проміжних результатів та ефективне управління ризиками
Фінансове управління та прогнозування, включаючи контроль витрат і своєчасне подання прогнозів і рахунків-фактур
Ефективність роботи персоналу, включаючи відповідний рівень експертних знань, залучених для програми, і здатність розв’язувати проблеми за допомогою відповідних каналів підвищення рівня
Управління взаємовідносинами з клієнтами, включаючи оперативність і регулярність комунікацій
Постійне вдосконалення та інновації, включаючи здатність максимізувати співвідношення ціни та якості, а також активно фіксувати та використовувати набутий досвід
Екологічні та соціальні гарантії, включаючи зусилля з мінімізації впливу на навколишнє середовище та активну політику залучення місцевого персоналу, де це можливо
В останні роки донори виявляють великий інтерес до належного управління знаннями. Мета полягає в тому, щоб отримати знання в рамках проєкту, і поділитися ним із зацікавленими сторонами, як внутрішніми, так і зовнішніми.
Ефективне управління знаннями може відіграти важливу роль в забезпеченні доступності моделей передової практики для інших суб'єктів, що працюють в тій же галузі, а також надати організаціям, що займаються розвитком засобів масової інформації, можливість уникнути поширених помилок або хибних уявлень.
Іншим ключовим аспектом управління знаннями в рамках проєктів є здатність забезпечувати безперервність бізнесу під час змін в персоналі або партнерських відносинах.
Проблема управління знаннями полягає в тому, що воно рідко відбувається за межами конкретних програм або організацій і часто здійснюється тільки на закритих платформах. Існують також питання захисту даних та інші делікатні моменти, які роблять це проблематичним.
Те, що колись було моніторингом та оцінкою (M&E), тепер часто називають MEL – моніторинг, оцінка та навчання, підкреслюючи зростальний акцент на впровадженні механізмів для вилучення досвіду з результатів роботи з моніторингу та оцінки.
Як зазначалося вище (у розділі “Моніторинг”), цінність вивчення досвіду, отриманого протягом усього проєкту, полягає в тому, що це дозволяє організаціям-виконавцям максимально точно узгоджувати заплановані заходи з передбачуваними потребами та інтересами зацікавлених сторін. Це гарантує, що проєкти належним чином адаптуються та розвиваються протягом тривалого часу.
Іншим ключовим аспектом навчання є управління цими знаннями, поширення набутого досвіду серед партнерів та інших зацікавлених сторін, тим самим приносячи користь як на інституційному, так і на проєктному рівнях.
Це дає фахівцям з оцінки проєктів можливість провести стрес-тестування проєкту, оцінивши ступінь реалістичності кінцевих результатів і ступінь, в якій можна виміряти прогрес у досягненні цих кінцевих результатів. Логічна структура також надає керівникам проєктів інструмент для моніторингу прогресу і, можливо, для забезпечення своєчасного коригування курсу.
Донори, як правило, використовують різні шаблони для логічних структур, а деякі відмовилися від них на користь діаграм теорії змін. Але вони досі є найпоширенішою основою для розробки проєктів, виступаючи як відправна точка для проєктних ідей, а також як спосіб забезпечення того, щоб партнери та донори мали спільне бачення програми.
Більшість донорів визнають, що логічні структури є динамічними документами, які повинні переглядатися та оновлюватися протягом розгортання проєкту.
Організації-виконавці не повинні боятися перегляду запропонованих цілей, щоб належним чином керувати очікуваннями серед ключових зацікавлених сторін.
Наприклад, якщо денна ставка для експерта становить 800 євро, але експерт стягує 500 євро в день, то маржа складе 300 євро. Підрядники використовують слова “маржа” або "прибуток" для позначення своїх управлінських та операційних витрат.
В контрактах про надання послуг в ЄС немає зобов'язання звітувати про те, як витрачається маржа.
Зокрема, опис методології проєкту повинен включати обговорення послідовності заходів і взаємозв'язку між ними.
Вона також повинна пояснювати, чому були обрані певні методики.
Наприклад, презентуючи переваги наставництва на робочому місці як обраного підходу для програми розвитку потенціалу, заявник на грант може пояснити, що наставництво ефективніше, ніж навчання в аудиторії, оскільки забезпечує передачу відповідних навичок у практичному робочому середовищі.
У деяких програмах ефективна робота з моніторингу може замінити проміжні дослідження, що дозволяє отримати уявлення про реакцію аудиторії або її сприйняття на постійній основі.
Вони надають керівникам можливість переглянути або модифікувати заходи у тих випадках, коли проміжні результати вказують на те, що цільові показники не виконуються.
Хоча моніторинг, оцінка та навчання (MEL) часто групуються разом, вони представляють різні етапи в безперервних поточних зусиллях, спрямованих на оцінку впливу проєкту.
Моніторинг – це регулярна діяльність, яка дає змогу отримати уявлення про хід реалізації проєкту та дозволяє організаціям-виконавцям вчитися на основі зворотного зв'язку із зацікавленими сторонами. А за необхідністю – коригувати заходи відповідно до цього зворотного зв'язку.
Інструменти моніторингу часто мають якісний характер і можуть включати фокус-групи, анкети для самооцінки або інтерв'ю з ключовими інформаторами.
Гарним прикладом є прослуховування соціальних медіа, спрямоване на те, щоб зафіксувати реакцію аудиторії на вміст і перевірити рівень залучення аудиторії на ключових платформах.
Проєкти часто отримують резонанс за межами параметрів логічної структури, приносячи додаткову користь іншим цільовим групам або зацікавленим сторонам.
Цей елемент може бути запланованим або незапланованим, але він важливий для проєктної звітності, оскільки мультиплікативний ефект забезпечує донорам співвідношення ціни та якості, а також дає добре розуміння ширшого впливу.
Гарним прикладом мультиплікативного або хвильового ефекту є підготовлені фахівці, які передають нові навички колегам на робочому місці.
Відповідно до ЄС, кінцевий результат —
це "ймовірні або досягнуті короткострокові та середньострокові наслідки безпосередніх результатів впровадження заходу".
Міністерство закордонних справ і у справах Співдружності Великобританії визначає результат як
"ефект від проєкту, який буде отриманий в середньостроковій перспективі та який, як правило, фокусується на змінах в поведінці, викликаних проєктом".
Кінцеві результати повинні бути досяжними протягом життєвого циклу проєкту, а прогрес в їх досягненні повинен бути вимірним.
Вони повинні відображати резонанс діяльності та безпосередніх результатів, який відчувається поза основною сферою проєкту.
Так, наприклад, у випадку з програмою підготовки журналістів, кінцевим результатом є не набуття навичок, а скоріше результат застосування цих навичок на практиці.
У проєкті, який створює медіаконтент, кінцевим результатом є не обсяг чи охоплення контенту, а радше його вплив на аудиторію, його здатність формувати або впливати на громадську думку.
Безпосередні результати забезпечать умови, необхідні для досягнення кінцевих результатів, тож логіка ланцюжка результатів від безпосереднього до кінцевого результату повинна бути ясною.
У проєктах з розвитку засобів масової інформації фактичні результати реалізації заходів включають матеріальні результати, такі як програми, публікації та навчальні матеріали, а також нематеріальні вигоди, такі як навички та ноу-хау, отримані учасниками.
Вони можуть бути використані для вимірювання змін в поведінці та установках цільової аудиторії.
Реакції представлені в теоріях змін як проміжна фаза між безпосередніми результатами (наприклад, програма) і кінцевими результатами (наприклад, зміна поведінки).
Загальна мета проєкту, яку іноді називають суперметою, — це довгострокове програмне прагнення, яке випливатиме з поєднання кінцевих результатів проєкту та результатів інших втручань або процесів.
Іншими словами, загальна мета не обов'язково повинна бути досяжна тільки за допомогою конкретного проєкту: довгостроковий успіх залежатиме від прогресу, досягнутого за кількома напрямками роботи, включаючи проєкт.
Успіх також залежать від низки зовнішніх факторів і впливів.
Загальна мета іноді представляється у вигляді заяви про вплив, яка, відповідно до вказівок Міністерства Великобританії з міжнародного розвитку (DFID)*:
"Може бути вкладена в ширші заходи та спиратися на ширші цілі програми спонсора".
*Хоча DFID більше не існує, документ, на який тут є посилання, ще не замінено альтернативним FCDO.
Організаціям-виконавцям рекомендується описати заходи, які будуть вжиті як командою організаційно-технічної підтримки, так і командою впровадження для забезпечення стандартів високої якості протягом життєвого циклу проєкту.
Управління цими заходами має здійснюватися спеціально призначеним персоналом, який несе відповідальність за забезпечення виконання ключових показників ефективності та узгодження безпосередніх результатів. Існують різні стандарти якості (наприклад, ISO 9001), які забезпечують перевірену структуру для використання менеджерами проєктів.
Попри те, що часто вони розглядаються в одному розділі заявки на отримання гранту, реплікація та мультиплікаційний ефект мають різні значення.
Репліковані безпосередні результати приймаються іншими зацікавленими сторонами, що не входять до безпосередньої компетенції проєкту.
Приклади можуть включати формат програми або бізнес-модель, які розробляються у співпраці в рамках одного засобу масової інформації та які потім використовуються іншими.
Терміни "результати" та "кінцеві результати” є взаємозамінними.
Європейська Комісія закликає підрядників застосовувати до всіх заходів підхід, заснований на дотриманні прав людини.
Це включає зобов’язання забезпечити належну оцінку, моніторинг та аналіз прав людини (економічних, політичних, громадянських, культурних і соціальних) у всіх програмах.
Відповідно до цієї методології програмні стратегії повинні зміцнювати здатність громадян відстоювати свої права людини, а осіб, які несуть обов'язки, – виконувати свої зобов'язання щодо дотримання прав людини.
Донори та організації-виконавці повинні також забезпечити, щоб правовласникам була надана можливість формувати стратегії проєктів. Пріорітет повинен надаватися маргіналізованим групам.
Нарешті, заходи повинні "сприяти створенню доступних, прозорих та ефективних механізмів підзвітності", включаючи забезпечення належного доступу до інформації місцевими мовами.
Загалом, підхід, що ґрунтується на правах, пропонує низку моделей найкращої практики, які можуть допомогти сформувати методологію втручання та сприяти місцевій власності.
Надійна та всеосяжна матриця ризиків допомагає переконати потенційного донора в тому, що автори проєкту повністю обізнані про будь-які фактори або загрози, які можуть зірвати запропоновані заходи або поставити під загрозу здатність проєкту досягти заявлених цілей.
Існує безліч форматів матриць ризиків, але більшість з них поділяють ризики на загальні категорії, такі як політичні, програмні, репутаційні, економічні, фідуціарні, а також ризики, пов'язані з безпекою.
Слід оцінювати ймовірність і потенційний вплив ризиків, іноді з використанням бальної системи, демонструючи тим самим, якою мірою ці ризики можуть бути керованими та пом'якшеними.
Ця сфера має багато спільного з принципом "надання допомоги", але в цілому вона стосується заходів, які вживаються для захисту вразливих груп від будь-яких негативних наслідків участі в програмах розвитку.
Гарним прикладом є захист жінок з консервативних суспільств, яких запрошують взяти участь у наукових дослідженнях або навчанні.
Політика захисту може також охоплювати захист даних, що стосуються осіб, залучених до заходів, які можуть бути негативно сприйняті неформальними владними структурами, колегами або членами родини.
План безпеки повинен враховувати цифрову та інформаційну безпеку, а також особисті ризики та зовнішні загрози безперервності бізнесу.
Він має містити описані заходи, прийняті для захисту персоналу проєкту від зовнішніх загроз і виведення його з небезпечних ситуацій.
Для внутрішніх проєктів інші сфери, які слід розглянути, можуть включати наступне:
безпека будівлі;
належна обачність при виборі приміщень для проведення групових заходів (наприклад, тренінгів);
безпечний транспорт для персоналу та учасників; засоби захисту для агресивних середовищ;
а також безпечний зв'язок.
Забезпечення цілісності даних також має ключове значення, тому необхідно повністю описати заходи ІТ-безпеки.
SMART – це абревіатура, яка зазвичай розшифровується як конкретний (S), вимірюваний (M), досяжний (A), релевантний (R) і обмежений у часі (T) (хоча іноді "R" позначає "реалістичний").
У заявці на фінансування може бути корисно використовувати принципи SMART для структурування обговорення ваших цілей. Пункти нижче містять деякі вказівки:
Конкретний: вкажіть, що означає мета в реальному вимірі, на кого і як вона вплине.
Вимірюваний: поясніть показники та механізми, які будуть використовуватися для визначення прогресу в досягненні мети, використовуючи ключові показники успіху.
Досяжний: розгляньте активи, ресурси та методології, які ви використовуватимете для досягнення заявленої мети.
Релевантний: надайте коротку інформацію про те, чому ця ціль необхідна та яким чином вона відповідає передбачуваним потребам у даному секторі/темі.
Обмежений у часі: вкажіть часові рамки, необхідні для виконання заходів, які дозволять вам працювати над досягненням мети.
Конкретні цілі програми повинні бути досяжні в запропоновані терміни, але в підсумку це залежатиме від досягнення цілей кінцевих результатів і обґрунтування ключових припущень.
Цілі є стратегічними та певно довгостроковими прагненнями (на відміну від кінцевих результатів, які є коротко- та середньостроковими).
Прогрес у досягненні конкретних цілей оцінюється на ключових етапах життєвого циклу проєкту, але цілі передбачають кінцевий стан так само, як кінцеві результати; натомість вони представляють шлях до успіху.
Ці джерела можуть бути зовнішніми стосовно проєкту (наприклад, звіти третіх сторін, присвячені відповідним питанням) або частиною програми моніторингу та оцінки (наприклад, результати опитування, результати обговорень у фокус-групах, стенограми інтерв'ю з ключовими інформаторами, анкети для самооцінки тощо).
Джерела повинні дозволяти зовнішньому оцінювачу побачити прямий зв'язок між проєктними заходами й очікуваними кінцевими результатами.
Належною практикою є визначення частоти використання джерел даних і забезпечення їх відповідності проміжним результатам і цілям.
Деякі логічні структури також містять вимогу вказати, хто буде нести відповідальність за збір даних та частоту таких заходів.
Якість зовнішніх (сторонніх) джерел слід оцінювати шляхом опитування використовуваних методологій і розгляду їх обсягу.
Цим терміном часто зловживають і його часто неправильно тлумачать.
Заявки ЄС вимагають розгляду сталого розвитку в рамках конкретних тематичних розділів: інституційний, політичний, фінансовий та екологічний, які дають певне уявлення про сфери, в яких може бути досягнутий певний рівень сталого розвитку.
По суті, обговорення сталого розвитку має бути спрямоване на:
(a) яким чином основні заходи можуть бути продовжені після закінчення грантового фінансування або
(b) як вони будуть засвоєні бенефіціарами проєкту.
Наприклад, програма підготовки журналістів може вважатися "сталою", якщо її навчальний план або навчальні посібники згодом будуть прийняті місцевим центром, що пропонує курси професійної підготовки для журналістів.
Аналогічним чином, сталий розвиток телевізійної програми може бути забезпечений, якщо її замовить місцевий телеканал наприкінці проєкту.
Організаціям-виконавцям рекомендується шукати синергію з іншими організаціями, що працюють у тій самій сфері, щоб забезпечувати об'єднання ресурсів, де це можливо, та уникнути дублювання зусиль.
Виявлення синергетичних зв'язків — це життєво важливий аспект ефективної координації в рамках спільноти розвитку, яка спирається на численні гранти з різних джерел і не обов'язково діє відповідно до регіональної або національної стратегії.
Вони, як правило, ґрунтуються на фактичних даних попередніх втручань і мають бути максимально реалістичними, брати до уваги контекст, зовнішні впливи та припущення.
Надмірна амбітність — це помилка, оскільки згодом це може призвести до уявлення, що проєкт має забагато обіцянок та замало досягнень.
Там, де це можливо, цільові показники мають бути дезагреговані.
Цільові групи – це зацікавлені сторони, які отримують безпосередню вигоду від заходів, передбачених у робочому плані проєкту.
Відповідно до ЄС це:
"групи/організації, що отримають безпосередню користь від заходу на рівні його мети".
Два приклади:
Цільовою групою програми підготовки журналістів будуть особи, які мають право відвідувати курси.
Цільовою групою програми правової реформи будуть законодавці та інші суб'єкти, які безпосередньо розробляють нове законодавство та яким буде запропоновано його впровадити.
Цільові групи часто піддаються кількісній оцінці, а в деяких випадках можуть бути дуже нечисленними.
Деякі донори розмежовують цільові групи та кінцевих бенефіціарів.
По суті, заявники мають продемонструвати, що вони володіють ресурсами, досвідом і методологіями, необхідними для досягнення цілей проєкту, а також глибоким розумінням робочого середовища та контексту, в якому розгортатиметься проєкт.
Фінансова пропозиція також має бути конкурентоспроможною, але це не просто питання ослаблення консорціумів-конкурентів. Зазвичай матриця оцінок зважується на користь технічної пропозиції, тому дуже сильна пропозиція може виграти тендер, навіть якщо фінансова пропозиція не є найнижчою з представлених.
Для тендерів ЄС загальноприйнятим є те, що учасники конкурсу повинні вказувати ціну, яка на 8-12% нижче максимально допустимого бюджету. Тим не менш, існує безліч прикладів успішних заявок, які були дуже ризикованими.
Вона робить це шляхом визначення довгострокових цілей, а потім повертається до визначення кінцевих результатів та безпосередніх результатів, які необхідно мати для досягнення цих цілей. Бажані безпосередні результати забезпечують основу визначення найефективнішого виду заходів.
Теорія змін може бути розроблена для будь-якого рівня втручання: події, проєкту, програми, політики, стратегії чи організації. Це призводить до поліпшення оцінки, оскільки прогрес у досягненні довгострокових цілей можна виміряти через ланцюжок результатів.
Теорія змін часто представляється у вигляді графіку, який складається з низки блоків від вхідних даних до безпосередніх результатів, від безпосередніх результатів до кінцевих результатів і, нарешті, до впливу. Таким чином, вона забезпечує наочніше сприйняття сенсу існування проєкту, ніж логічна структура.
Згідно Міністерства Великобританії з міжнародного розвитку (DFID)*:
"Мета VfM полягає в тому, щоб розвинути краще розуміння та чітке формулювання витрат та результатів для можливості робити обґрунтованіші рішення на основі фактичних даних".
Урядові донори Сполученого Королівства рекомендують розглядати VfM в чотирьох ключових сферах: економіка, ефективність, дієвість і справедливість. Ці показники демонструють, як витрати підтримуватимуться на прийнятному рівні, а також як кошти будуть справедливо розподілятися з акцентом на належне залучення.
Підходи до VfM мають включати процес постійного вдосконалення, а узгоджений набір показників VfM потрібно контролювати на регулярній основі, а потім представляти в проміжних звітах і щорічних оглядах.
*Хоча DFID більше не існує, документ, на який тут є посилання, ще не замінено альтернативним FCDO.
Вимога щодо "видимості" проєктів і, зокрема, визнання джерела їх фінансування у зовнішніх комунікаціях варіюється від програми до програми та часто змінюється відповідно до місцевої чутливості та проблем безпеки в цільовій країні (або регіоні).
Як правило, донори хочуть, щоб джерело фінансування було визнано, і роблять винятки лише тоді, коли це може поставити під загрозу безпеку організацій-виконавців та бенефіціарів.
Основні спонсори, такі як ЄС, мають широкий набір керівних принципів щодо представлення їхньої емблеми та фразеології визнання.
Деякі також прагнуть визначити позиціонування брендингу організації-виконавця по відношенню до свого власного.
Для більших програм питання видимості повинні бути розглянуті в комунікаційному плані, де детально описані платформи та заходи, які будуть вжиті для просування проєкту та поширення його безпосередніх результатів.