Comment on page
Бюджет
Це підрозділ словника фандрейзингу, розробленого в рамках посібника з фандрейзингу MediaDev GFMD.
Термін "Маржа" найчастіше використовується щодо контрактів з умовою оплати, і фактично є різницею між фактичними витратами на розгортання та узгодженою ставкою.
Наприклад, якщо денна ставка для експерта становить 800 євро, але експерт стягує 500 євро в день, то маржа складе 300 євро. Підрядники використовують маржу або "прибуток", щоб покрити свої управлінські та операційні витрати.
Накладні витрати – це, як правило, управлінські витрати, які включають постійні витрати, понесені організаціями на базі їхньої діяльності, а також витрати на конкретний проєкт, пов’язані з персоналом на керівних, матеріально-технічних або адміністративних посадах.
Покриття накладних витрат за рахунок доходів за проєктами залишається серйозною проблемою, особливо для організацій, які не мають необмеженого основного фінансування, пожертвувань або інституційної підтримки.
Здебільшого накладні витрати частково покриваються за рахунок надбавок на непрямі витрати (див. розділ "непрямі витрати") і частково за рахунок внесків на заробітну плату, які представлені як прямі витрати, понесені в результаті запровадження заходів.
Усі витрати, пов'язані з людськими ресурсами конкретного проєкту, відрядними та добовими витратами, обладнанням, офісними витратами, заходами, дослідженнями, фінансовими послугами тощо, вважаються "прямими витратами".
Іншими словами, вони безпосередньо пов'язані з діяльністю за проєктом і його реалізацією. У більшості шаблонів бюджету прямі витрати згруповані за загальними розділами (персонал, відрядження, обладнання тощо) і включають субпідряди, субгранти та партнерські асигнування.
Усі прямі витрати потребують підтверджувальну документацію у вигляді платіжних відомостей, квитанцій, рахунків-фактур, деталізованих рахунків і платежів за прямим дебетом. Коли мова йде про внесок найманого персоналу, донори можуть зажадати табелі обліку робочого часу з докладним описом днів, відпрацьованих над проєктом.
Визнаючи той факт, що неможливо перерахувати всі витрати, понесені організацією-виконавцем, більшість донорів роблять поправку на "непрямі витрати".
Як правило, "непрямі витрати" – це фіксовані операційні витрати, включаючи внески на оренду, зв'язок, юридичні послуги, вище керівництво, ІТ-підтримку тощо.
Така надбавка зазвичай розраховується як відсоток від прямих витрат (наприклад, грантові контракти ЄС пропонують до 7%, тоді як державні контракти США дозволяють заявникам вико ристовувати узгоджену угоду про непрямі витрати (NICRA).
Варто зазначити, що це безпосередньо пов'язано з витратами за проєктом, тому, щоб отримати повну вартість непрямих витрат, організації-виконавцю необхідно виплатити всю суму прямих витрат.
Технічне завдання часто містить чітку інформацію про характер витрат, які прийнятні для фінансування проєкту.
Як правило, вони визначаються загальними заголовками, представленими в шаблонах бюджету, але щоб уникнути сумнівів, можуть бути дані додаткові вказівки.
У більшості контрактів прийнятні витрати покривають всі процеси, виробничі накладні витрати, витрати на дослідження тощо, але часто існує "сіра зона" навколо внесків до заробітної плати штатних співробітників (див. "Прямі витрати" та "Маржа").
Їх можуть переглянути на стадії укладення контракту.
Загальні приклади неприйнятних витрат включають плату за обслуговування боргу, втрати на курсі при обміні валюти, кредити третім сторонам і витрати на заробітну плату державних службовців.
Інституційне або основне фінансування є Святим Граалем для більшості організацій, що займаються питаннями розвитку, будь то благодійні організації, НДО або фонди.
Основне фінансування дає організаціям більше можливостей для інвестування в розвиток бізнесу, дослідження, розробку політики, комунікації та інші сфери, які складно включити до бюджетів проєктів.
Це відокремлює їх від економічних наслідків глобальних змін в донорському ландшафті або від піків і спадів, які є неминучою рисою некомерційних операцій.
Дуже мало донорів пропонують основні можливості фінансування; найчастіше такий вид фінансової підтримки надається урядами, фондами або афілійованими організаціями.
"Програми" часто мають тематичний або географічний характер і визначаються як набір взаємопов'язаних підпроєктів, об'єднаних спільним баченням, загальними цілями та внеском у досягнення стратегічних цілей, які забезпечать стійкі результати та вплив у пріоритетних сферах діяльності донора.
Програми часто розробляються та обговорюються в тісній співпраці з національними урядами та іншими донорами, тим самим
- посилюючи місцеву відповідальність;
- сприяючи інтеграції безпосередніх результатів програм у процес прийняття рішень на місцях;
Цей підхід ґрунтується на припущенні, що проєктна діяльність надає країнам-бенефіціарам дуже мало важелів впливати на трансфор мацію всього сектору, тоді як програмний підхід з більшою ймовірністю забезпечить синергію та результати, які принесуть користь усім зацікавленим сторонам.
Рівень зусиль – це термін, який використовується для опису частки часу, яку окремий співробітник, ймовірно, присвятить проєкту.
Наприклад, якщо передбачається, що менеджер, ймовірно, витрачатиме один день на тиждень на підтримку пропонованих заходів, тоді рівень зусиль (РЗ) буде представлений як 20%. Далі це використовується для розрахунку частки заробітної плати працівника, яка може бути розумно віднесена до бюджету проєкту.
Визначення "внесків в натуральній формі" зазвичай є розпливчастими.
Загальноприйнята думка полягає в тому, що такі внески відносяться до будь-яких послуг, що надаються проєкту, вартість яких не піддається визначенню та які не можуть бути підтверджені конкретними фінансовими доказами в результаті цього.
Ці внески, як правило, не піддаються кількісній оцінці, і, хоча вони можуть принести додаткову цінність проєкту, з точки зору бухгалтерського обліку вони не можуть вважатися прийнятними витратами.
Внески в натуральній формі особливо актуальні в програ мах, що вимагають певного відсотка співфінансування.
Установи-виконавці можуть залучати внески третіх сторін, які не мають фінансової цінності, але які, тим не менш, збільшують передбачувані переваги від втручання.
Цей вид підтримки зазвичай стосується коштів, які підрядники можуть передавати місцевим бенефіціарам у рамках програми субгрантів.
Частка загального бюджету проєкту, яку можуть спрямувати на субгранти, зазвичай обумовлюється в Технічному завданні, в якому також визначаються граничні обсяги фінансування та критерії відбору для одержувачів гранту.
Мета субгранту полягає в перенесенні частини адміністративного тягаря з донора на посередника, що робить можливим надання кількох малих грантів.
Правила звітності про витрачання субгрантів зазвичай такі ж суворі, як і у випадку прямих грантів.
Деякі донори допускають включення до бюджету проєкту певної суми резервного фінансування.
Бюджети ЄС, наприклад, допускають до 5%.
В тих варіантах, де існує така можливість, заявники, як правило, не зобов’язані включати резервний бюджет, який у будь-якому випадку не можна використовувати без дозволу організації-замовника.
Останні шаблони свідчать про те, що багато програм ЄС поступово відмовилися від надбавок на непередбачені витрати.
Частка оцінених заходів, які можуть бути передані на субпідряд, як правило, має обмеження, передбачене в Технічному завданні (зазвичай від 5% до 10%).
Ідея полягає в тому, щоб гарантувати, що основна частина заходів здійснюється організаціями-виконавцями, які використовують свої власні надійні ресурси та мережі.
У тих випадках, коли підрядники бажають залучити сторонніх постачальників, це положення зазвичай наводиться в проєктній пропозиції та бюджеті.
Проте, в програмах, що фінансуються ЄС, субпідрядні контракти регулюються правилами закупівель, і для контрактів, що перевищують зазначену вартість, необхідно проводити тендер.
Типові приклади заходів, які передаються на субпідряд, включають кількісні дослідження, постпродакшн та технічні розробки.
Деякі програми, зокрема грантові контракти ЄС, включають вимогу виділяти певний відсоток бюджету з іншого джерела.
Правила щодо того, яким може бути це джерело, визначені в Технічному завданні, але, загалом, співфінансування походить від інших донорів та/або власних фінансових ресурсів організації-виконавця.
Внески в натуральній формі зазвичай не є прийнятною формою співфінансування, оскільки всі витрати (незалежно від того, чи покривається це грантом чи ні) мають відповідати стандартам бухгалтерського обліку, встановленим основним донором.
Іншими словами, якщо донор забезпечує 80% фінансування, то організація-виконавець повинна продемонструвати, що вона витратила 100% прямих витрат, щоб отримати повну суму 80% внеску.
Співфінансування є суперечливим, оскільки воно становить серйозну проблему для тих організацій, які не мають власних фінансових ресурсів або інституційного спонсора, який готовий покрити дефіцит коштів.
Донори стверджують, що спільне фінансування відображає віру в проєкт і прихильність спільної відповідальності.
На етапі подання пропозиції заявникам пропонується продемонструвати прихильність покриттю певної частки витрат за проєктом з інших джерел.
У разі фінансування з боку США це мають бути джерела за межами федерального уряду. З принципами, які викладені в Управлінні з питань управління та бюджету США, можна ознайомитися тут.
Такі зобов’язання — це, зазвичай, предмет плану розподілу витрат, який є частиною заявки. План повинен містити реалістичні, керовані та допустимі" оцінки прямих внесків від організацій-учасниць або залученого фінансування з інших донорських джерел.
Визначення допустимих витрат набагато ширше для фінансування в США, ніж, скажімо, для програм ЄС. Розподіл витрат може включати в себе неоплачувані години та приміщення, пожертвування ефірного часу або рекламного простору або пожертвування комерційних продуктів і послуг.
Елемент розподілу витрат часто включається до програми надання субгранту, тим самим перекладаючи частину цієї відповідальності на одержувачів гранту.
Більшість бюджетів ґрунтується на питомих витратах, згідно з якими заявник визначає відповідну одиницю для кожної статті витрат (тобто день, місяць, предмет), а також вартість цієї одиниці, а потім розраховує кількість одиниць, яка буде необхідна. Очікується, що фінансові з віти будуть пов'язані з однаковими одиничними витратами.
У тих випадках, коли неможливо розрахувати одиничні витрати, деякі донори (особливо в ЄС) можуть передбачити в бюджеті одноразову виплату, фіксовану ставку або розподіл.
Ці так звані "спрощені" витрати розглядаються в кожному конкретному випадку та часто є предметом переговорів після укладення контракту.
В цілому, ЄС не приймає одноразові виплати, коли можлива альтернатива, і може вимагати, щоб одноразові виплати були розбиті на одиничні витрати під час реалізації проєкту.
Бюджет на основі витрат – це спрощений підхід як до розробки бюджету, так і до фінансової звітності. Витрати на проєкт структуруються відповідно до узгодженої кількості робочих днів, і кожному робочому дню присвоюється узгоджена вартість.
Вартість (або ставка) зазвичай визначається учасником конкурсу і варіюється в залежності від категорії експерта (наприклад, ключовий, старший, молодший тощо).
Ставка є "завантаженою", що означає, що вона має покривати фактичні витрати експерта (тобто плату за консультацію) і накладні витрати на управління.
На етапі впровадження підрядники звітують про відпрацьовані дні, надаючи підписані табелі обліку робочого часу із зазначенням кількості днів, відпрацьованих кожним експер том протягом місяця.
Також може знадобитися додаткова документація, така як підтвердження відрядження та платежів.
Контракти про надання послуг в ЄС також включають встановлену надбавку на непередбачені витрати, яка відноситься до всіх витрат поза межами частини бюджету на основі витрат.
Правила щодо непередбачених витрат зазвичай докладно викладаються в Технічному завданні та включають такі сфери, як відрядження, витрати на проведення заходів, наукові дослідження, графічний дизайн, технічний розвиток, переклад і наочні матеріали.
Підрядники не можуть стягувати плату за управління в рахунок непередбачених витрат, а фінансові звіти повинні містити докладні документальні підтвердження фактично понесених витрат.
Зміна контракту потрібна для переказу коштів з бюджету непередбачених витрат в бюджет на основі витрат. Переказ коштів у зворотному напрямку неможливий.
На додаток до бюджету непередбачених витрат контракти про надання послуг передбачають надбавку на перевірку витрат.
Фактично це вартість аудиту (аудитів), який консорціум-виконавець за контрактом зобов'язаний провести відповідно до встановленого графіка.
Виділення додаткових коштів часто залежить від результатів аудиту.
бути змінена.
Last modified 9mo ago