Цей твір ліцензовано на умовах Ліцензії Creative Commons Із Зазначенням Авторства — Некомерційна — Поширення На Тих Самих Умовах 4.0 Міжнародна.

ВІТАЄМО

Якщо ваша організація планує подати заявку на фінансування для розвитку медіа або підтримки журналістики, тоді посібник з фандрейзингу MediaDev GFMD саме для вас.

Ми сподіваємося, що цей Посібник надасть уявлення про різні моделі заявок, розповість про процес розробки проєкту та допоможе вам представити кращі — і, зрештою, успішніші — пропозиції, щоб отримати фінансування.

Для кого призначений Посібник з фандрейзингу MediaDev?

Цей Посібник призначений для всіх, хто подає заявку на отримання фінансування з метою розвитку ЗМІ та підтримки журналістики.

Він покликаний бути всеосяжним і підтримувати окремі особи та організації, які подають свої перші заявки, а також надавати актуальну інформацію для більш досвідчених організаторів фандрейзингу.

Певно, що деякі розділи будуть більш актуальними, ніж інші, залежно від розміру та напрямку діяльності вашої організації. Ми ще додаємо приклади та тематичні дослідження, щоб проілюструвати, як адаптувати настанови в залежності від ваших обставин.

Як користуватися Посібником з фандрейзингу MediaDev

Посібник розрахований на послідовне ознайомлення з кожним наступним модулем, що спирається на попередні модулі.

Щоб користуватися Посібником у такий спосіб, просто перейдіть до наступного розділу, натиснувши на кнопку у правому нижньому куті кожної сторінки.

Якщо ви поспішаєте або хочете повернутися до сторінки, яку читали під час останнього відвідування, скористайтеся розділом навігації ліворуч для переходу до конкретних тем.

Ви також можете зорієнтуватися за допомогою:

• Гіперпосилання в тексті.

• Навігація "ЗМІСТ" на правій панелі кожної сторінки.

• Функція пошуку, в правому верхньому кутку заголовка.

Якщо у вас немає стабільного з'єднання, ви також можете завантажити окремі розділи або весь посібник у форматі PDF.

Будь ласка, майте на увазі, що вам потрібно буде періодично заходити і завантажувати посібник знову, щоб не пропустити жодного оновлення.

Як залишатися в курсі подій

Посібник регулярно оновлюється.

Є два способи переконатися, що ви не пропустите жодного оновлення:

1. Підпишіться на нашу щомісячну розсилку

2. Переглядайте Посібник щоразу, коли ви працюєте над новою заявкою, щоб дізнатися, чи є в ньому нові поради або ідеї.

МОДУЛІ

Посібник з фандрейзингу GFMD MediaDev складається з одинадцяти модулів, присвячених різним аспектам подання заявок на фінансування для підтримки програм розвитку ЗМІ та журналістики.

Доступ до всіх одинадцяти модулів вільний

Підрозділи

Зворотній зв'язок та нові розділи

Щоб запропонувати оновлення, зміни або шаблони, а також поділитися прикладами з практики, будь ласка, відвідайте розділ "Зворотній зв'язок та співпраця», форма.

ДОДАТОК

Словник фандрейзингу

Усі модулі містять посилання на Словник фандрейзингу.

Словник містить визначення, контекст і приклади того, як донори розуміють конкретні терміни, що стосуються програм, фандрейзингу та розвитку ЗМІ, і як їх слід використовувати та відповідати на них у заявках на фінансування та при розробці проєктів.

Словник містить визначення, контекст і приклади того, як донори розуміють конкретні терміни, що стосуються програм, фандрейзингу та розвитку ЗМІ, і як їх слід використовувати та відповідати на них у заявках на фінансування та при розробці проєктів.

Крім перегляду всього словника в алфавітному порядку, ви також можете переглядати цей ресурс за такими категоріями:

Вебінари

Серію вебінарів GFMD з фандрейзингу MediaDev можна знайти тут:

Якщо ви бажаєте запропонувати теми для майбутніх заходів, будь ласка, зв'яжіться з нами!

ДОРОЖНЯ КАРТА ФІНАНСУВАННЯ MEDIADEV

Де знайти фінансування MediaDev?

Посібник містить огляд організацій, які фінансують розвиток засобів масової інформації та підтримують ініціативи, програми та проєкти в галузі журналістики.

Ви можете знайти інформацію про донорів MediaDev в наступних категоріях:

• Державні установи

• Фонди

• Установи ООН

• Інші міжнародні органи

• Європейська комісія

• Tехнологічні компанії

• Інші донори

• Краудсорсингові платформи

Наш пошук донорів MediaDev – це безперервний процес. Якщо ви бажаєте допомогти нам підтримувати його актуальність, просимо зв'язатися з нами.

Можливості фінансування

Ознайомтеся з останніми можливостями фінансування розвитку засобів масової інформації та журналістики на веб-сайті GFMD.

Фінансування в надзвичайних ситуаціях

У цьому розділі ви знайдете інструменти та ресурси, що стосуються фінансування в надзвичайних ситуаціях.

ЗАЛУЧАЙТЕСЯ

Посібник з фандрейзингу MediaDev GFMD – це спільна робота.

GFMD спирається на своїх 200 членів і прихильність нашої спільноти працювати на користь галузі. У зв'язку з цим ми звертаємося до вас з закликом співпрацювати з нами, щоб поліпшити насиченість і якість цього ресурсу.

Ознайомтеся з нашим розділом зворотного зв'язку, щоб дізнатися, як ви можете зв'язатися з нами та допомогти нам зробити цей посібник ефективнішим і відповідним вашим потребам.

Слова вдячності та визнання

Розробники посібника з фандрейзингу MediaDev GFMD надихалися успішними посібниками, включаючи "Відкриті конкурси від Reset", посібник з членства з проєкту Membership Puzzle та багатьма іншими.

Секретаріат Глобального форуму медіарозвитку (GFMD) висловлює особливу вдячність наступним особам:

• Майкл Рендалл, який розробив контент для першої версії Посібника.

• Досвід і поради наших членів і прихильників, які ознайомилися з Посібником і внесли багато цінних пропозицій перед публікацією в червні 2021 року. Особлива подяка виражається наступним особам:

  • Алекс Пірс (BBC Media Action)

  • Бріджит Ґаллахер (Gallagher Group)

  • Каміллі Палацціні (openDemocracy)

  • Лоуренс Буркел (CFI)

  • Маріана Сантос (Chicas Poderosas)

  • Ракел Беннет (Chicas Poderosas)

  • Шеннон Мередіт (Chicas Poderosas)

• Також дякуємо наступним особами за створення та редагування контенту:

  • Мануел Лемос (Intern GFMD)

  • Камілла Сейт (Intern GFMD)

Хто фінансує посібник з фандрейзингу MediaDev GFMD?

Фінансування проєкту зі створення посібника з фандрейзингу MediaDev GFMD було надано фондами "Відкрите суспільство".

Посібник також було підготовлено завдяки основному фінансуванню GFMD, яке надходить з наступних джерел:

• Щорічні внески від членів GFMD

• Національний фонд за демократію (NED)

• Фонди "Відкрите суспільство" (OSF)

Ризики поганого планування

Реагування на можливості в останній момент пов'язане з численними ризиками:

Потенційні джерела інформації

Майже всі донори публікують майбутні можливості на своїх корпоративних веб-сайтах.

Єдиними винятками є:

Організації, які запрошують потенційних одержувачів грантів подавати заявки в будь-який час року, зазвичай публікують відповідні форми та інструкції на своєму веб-сайті, але все ж варто зв'язатися з цими донорами, перш ніж подавати пропозицію. Деякі можуть бути готові надати початковий відгук про доцільність вашої концепції, перш ніж витрачати час і зусилля на розробку повної пропозиції.

Інформація про майбутні можливості може також надходити від потенційних партнерів, які прагнуть сформувати конкурентоспроможні консорціуми та/або мають знайти надійного місцевого співавтора заявки (ця вимога все частіше стосується донорських програм, що фінансуються ЄС або державами-членами).

Розвиток цих стосунків, налагодження зв’язків із ключовими гравцями та надання повноважень для потенційного партнерства дуже цінні.

Системи для відстеження можливостей

Системи для відстеження можливостей Цей процес має бути систематизований, наскільки це можливо, щоб гарантувати, що відповідні можливості не пройдуть повз вас.

Найпростіше рішення – це підписатися на автоматичні оновлення, такі як система TED ЄС або система уряду США на сайті grant.gov.

Існують також комерційні постачальники, такі як Development Aid, які надають відфільтровані можливості за платну річну підписку.

Однак жодна система не є безвідмовною, тому комбінація платформ і підходів, буде найкращим рішенням.

Найефективніший підхід — це поєднати низові методи та регулярний моніторинг веб-сайтів, на яких публікуються ці можливості.

Для національних організацій основну частину місцевих можливостей ви отримуватиме завдяки сарафанному радіо та взаємодії з іншими учасниками процесу розвитку.

Для міжнародних організацій основна увага буде приділятися перевірці веб-порталів та заохоченню донорів до активного обміну можливостями. В обох випадках секрет успіху полягає в постійних і послідовних зусиллях зі збору розвідданих.

Прийняття рішення: подавати або не подавати заявку

Існує сильна спокуса розкинути мережу якомога ширше та скористатися будь-якою можливістю, яка здається більш-менш прийнятною. Ви також можете обманюватися кількістю запропонованих грошей та зменшувати ризики, пов'язані з спільним фінансуванням або надмірним розширенням. Тому при прийнятті рішення корисно враховувати наступні питання:

Чи підходите Ви?

Ризикуючи, ви нічого не виграєте. Критерії відбору зазвичай відносно чіткі. В іншому випадку Вам слід звернутися за роз'ясненнями.

Донори рідко виносять судження за окремим випадком, але вони мають внести більшу ясність, якщо ви правильно сформулюєте своє питання.

Чи можете ви продемонструвати достатній досвід роботи?

Мова йде не тільки про те, щоб довести, що ви маєте досвід роботи в цільовому секторі або країні. Йдеться про демонстрацію того, що ви маєте можливість керувати грантом аналогічного розміру.

Вам потрібно двічі подумати, якщо ви подаєте заявку на грант у розмірі 1 мільйон євро, але найбільший бюджет, яким ви коли-небудь керували, складав 100 000 євро. Саме в цей момент вам краще розглянути можливість партнерства з організацією, що має необхідний досвід.

Шанси на вашу користь?

У вас має бути певне уявлення про свої шанси на перемогу.

Наприклад, велика програма ЄС може залучити понад 100 заявок на етапі проєктної записки; 15 з них будуть відібрані в короткий список, а п'ятьом будуть надані гранти. Ця інформація часто публікується та повинна враховуватися в процесах прийняття рішень.

Слід також враховувати схильність донора до ризиків: деякі вважають за краще залишатися з перевіреними організаціями, в той час як інші дадуть шанс новачкам, які представлять переконливі та свіжі ідеї.

Врешті решт, потрібно збалансувати обсяг необхідної роботи з шансами на успіх. Якою б привабливою не була потенційна винагорода, не варто виділяти необхідні ресурси, якщо ви не впевнені, що ви маєте конкурентні переваги над іншими кандидатами.

Чи можете ви зробити проєкт економічно ефективним?

Це засновується на досвіді, а не на будь-якій науковій формулі, але питання, які варто розглянути, включають наступне:

• Чи достатньо місця для включення управлінських накладних витрат, які можуть вплинути на ваші поточні витрати?

• Чи є проєкт продовженням вашої звичайної діяльності або для цього потрібно залучати значні ресурси ззовні та впроваджувати нові напрямки роботи?

• Чи можете ви впоратися з потенційним робочим навантаженням в контексті інших ваших видів діяльності?

• Чи існує значна потреба в спільному фінансуванні? Наскільки ви впевнені в тому, що зможете його покрити? Зверніть увагу, що, якщо ви не зможете покрити співфінансування, ваш проєкт не буде фінансово стійким.

• Чи принесе проєкт вам інституційну користь?

Інші міркування

Дохід не повинен бути єдиним міркуванням.

Міркування безпеки мають бути першорядними, і вам слід зважити, чи можуть вимоги донора (в тому числі пов'язані з видимістю) наражати вашу організацію на неприйнятні ризики. Якщо ви вважаєте, що це так, то вам слід обговорити ці питання з донором за першою ж нагодою та прийняти рішення на основі його відповіді.

Вам також слід оцінити, чи має проєкт потенціал для підвищення вашого авторитету та зміцнення вашої репутації. Наприклад, ви можете вирішити, що програма не обов'язково є економічно ефективною, але дозволить вам розширити свою присутність у новій сфері діяльності або в новому географічному регіоні. Іноді інституційна користь може переважати інші критерії, пов'язані з бізнесом.

Чи достатньо у вас людей для реалізації проєкту?

Це одна з причин, чому деякі донори приділяють стільки уваги резюме та планам виділення ресурсів.

Може бути важко знайти потрібних людей, які будуть доступні в потрібний час, оскільки гарні менеджери та консультанти користуються великим попитом, і вони можуть не захотіти або не матимуть змоги кинути все, щоб працювати над вашим проєктом.

Тому важливо укласти попередні угоди з кваліфікованими фахівцями, перш ніж подавати заявки. Ви також повинні переконатися, що всі партнери-виконавці зробили те саме.

Запит роз'яснення

Це важливий елемент процесу подання заявки, який може вплинути на ваше рішення продовжувати подавати заявку чи ні.

Більшість донорів пропонують кандидатам можливість поставити питання, пов'язані з інструкціями або Технічним завданням, до встановленого кінцевого терміну (деякі пропонують цю можливість протягом усього процесу).

Усі відповіді зазвичай розсилаються заявникам або публікуються в Інтернеті, проте вони часто залишають бажати кращого.

Деякі донори просто посилаються на відповідний розділ інструкцій / технічного завдання; інші дають відповіді, які менш прозорі, ніж початкова формулювання.

Існують різні рекомендації, яких слід дотримуватися при запиті роз'яснень, які допоможуть вам отримати відповіді, які ви шукаєте.

Їх можна підсумувати таким чином:

Вступ

За останнє десятиліття ландшафт розвитку засобів масової інформації став більш насиченим. Спостерігається не тільки зростання числа спеціалізованих агенцій, але й тенденція до того, що організації з ширшою спрямованістю на розвиток розширюють свій портфель, включаючи в нього засоби масової інформації та комунікації.

Отже, важливо переконатися, що ваша організація виділяється з натовпу, маючи впізнавану ідентичність, місію та сферу діяльності.

Якщо донори вважають вашу організацію придатною для проведення, наприклад, медіаграмотності, правової реформи або галузевих тренінгів в певній країні або регіоні, то це дасть вам сильну конкурентну перевагу.

Визначення нішевих сфер

Перш за все, вам потрібно буде шукати гранти, які можуть підвищити вашу ділову репутацію в цій галузі, але вам також потрібно буде розвивати мережі, партнерства та досвід, необхідний для вдосконалення ваших повноважень і закріплення своїх позицій.

Активне забезпечення можливостей для виступів на конференціях і заходах, пов'язаних з цільовою темою/сектором, також може допомогти створити репутацію лідера думки.

Тематичні ніші

Тим не менш, варто мати на увазі, що донори непостійні, і нішеві галузі можуть якийсь час користуватися широкою підтримкою, а потім таємничим чином зникати з їхнього списку пріоритетів. Кілька років тому навчання цифровій безпеці та конструктивна журналістика були головними трендами; зараз на підйомі перебувають медіаграмотність і медіажиттєздатність.

Тому ризиковано прославитися як спеціаліст дуже вузького профілю. Аналізуючи тенденції та впроваджуючи нові доктрини, які кардинально не відрізняються від сфери ваших інтересів та навичок, можна отримати більше.

Географічне охоплення

Аналогічний принцип можна також застосувати до географічного охоплення.

Навіть якщо ваша організація має насамперед національну спрямованість, можливо, варто вивчити можливості для обміну своїми навичками та досвідом на регіональному рівні або навіть отримати репутацію для роботи за межами столиці, щоб підтримати провінційні медіаринки.

Для міжнародних організацій очевидні переваги полягають в отриманні солідного досвіду роботи в країні чи субрегіоні, які традиційно ігноруються або куди інші бояться заходити. Однак підтримка присутності або діяльності в цих країнах протягом тривалого періоду часу може виявитися складнішим завданням.

Унікальні переваги

Корисним буде визначення та перегляд унікальних переваг вашої компанії.

Це може бути зроблено в контексті конкретних пропозицій (тобто визначення так званих "виграшних тем") або в загальнішому плані на тлі передбачуваної конкуренції.

В чому важливість унікальних переваг

Так ви зосереджуєте увагу на тому, "що відрізняє нас від інших / робить на інноваційними". Це невід'ємна частина успішного фандрейзингу, оскільки це допомагає:

1. Визначити відповідні або стратегічно важливі можливості.

2. Підтримувати інституційну узгодженість.

Ключові області, які слід враховувати при розробці унікальних переваг, включають:

• Ваш бренд: наскільки він впізнаваний?

• Ваші професійні навички: де вони найзатребуваніші?

• Ваші ресурси: чи підходять вони для цієї мети?

• Ваша цільова географія: чи перевищує вона необхідні показники?

• Ваша прихильність розвитку інновацій: чи адаптується ваша організація до змін в технологіях або передовій практиці?

• Ваші партнерські відносини: чи співпрацюєте ви з організаціями, які доповнюють вашу пропозицію?

• Ваші внутрішні системи: чи вмієте ви швидко реагувати та адаптуватися до мінливих обставин?

Запатентовані Інструменти та методології

Не тільки донори хочуть, щоб їх вважали прихильниками інновацій, але й потенційних партнерів також вабить можливість включити передові підходи до своїх заявок.

Хоча, звісно, агенціям слід уникати розробки технологій заради технологій, індустрія розвитку засобів масової інформації в цілому часто страждає від репутації "старої школи" та мінімізації ризиків шляхом застосування відпрацьованих підходів, які працювали в минулому та виявилися успішними в іншому регіоні.

Інновації

Але рішення також мають бути органічними, адаптуватися до загальних моделей використання та розвиватися відповідно до отриманих відгуків.

Більшість інструментів або навчальних матеріалів розробляються в рамках проєктів, що фінансуються за рахунок грантів, але варто відходити від проєктного циклу та виділити внутрішні ресурси на розробку узгодженого набору продуктів і методологій, які можуть формувати і стимулювати зростання вашої організації.

Приклади

Приклади сфер, в яких ви могли б розглянути можливість розробки власних інструментів і методологій:

• Навчальні посібники з ключових предметних галузей, які користуються незмінним попитом.

• Навчальні посібники, що встановлюють та ілюструють найкращі практичні моделі.

• Інтерактивні системи навчання (включаючи мобільні застосунки), які можуть розширити охоплення та підвищити оперативну гнучкість.

• Платформи управління знаннями, що відображають набутий досвід

• Недорогі формати програм, які довели свою ефективність у просуванні соціально відповідальних повідомлень.

• Методології дослідження, що враховують такі ключові ідеї, як справедливість і захист.

Створення портфоліо

Проте, як і в більшості сфер, стати визнаним гравцем у вибраній вами галузі – не просте завдання. Вам потрібно мати послужний список, щоб виграти гранти, але вам також потрібні гранти, щоб створити послужний список.

Тому більшість організацій спочатку встановлюють партнерські відносини з більшими організаціями та/або виконують невеликого компонента більшого проєкту. Це також може бути способом проникнути в нові сфери та розширити свою географічну присутність.

Крім того, існують невеликі програми субпідряду, в яких менше уваги приділяється попередньому досвіду та іншим видам роботи, таким як моніторинг і оцінка, зовнішня оцінка та навчання, які укладаються за субпідрядом або передаються на аутсорсинг на основі простої тендерної процедури.

Ці процедури часто засновані на кваліфікації окремих експертів і пропонованих цінах, а не тільки на репутації організації.

Отримання вашої першої можливості

Не всі донори готові дати невідомим організаціям перший шанс.

Організації, що є новачками в цій справі, часто отримують низку відмов, перш ніж виграти свій перший грант. Проте, варто проявити наполегливість, оскільки навіть невдалі заявки можуть допомогти вам потрапити на радар індивідуального донора, а досвід, накопичений в процесі подачі заявки, є безцінним.

У цьому модулі розглядаються різні дійсні процеси та документи, які вам буде запропоновано заповнити.

Вступ

Очевидно, що кожний донор має свої власні процедури, багато з яких розвивалися з часом і продовжують розвиватися, тому такого поняття, як універсальна пропозиція для всіх, не існує. Однак існує багато спільних рис, які дозволяють заявникам успішно адаптувати проєктні ідеї для декількох заявок.

Наведені нижче пункти охоплюють різні процеси, які відносяться до спільноти розробників засобів масової інформації. Звичайно, існують й інші моменти, які тут не розглядаються, але мета полягає в тому, щоб підвищити обізнаність про найчастіше використовувані підходи.

Загальні процеси

Відповіді на відкриті конкурси без крайніх термінів подачі заявок

Декілька донорів, переважно фондів, мають відкриті процеси подання заявок, завдяки яким організації можуть подати заявку на фінансування в будь-який час, використовуючи стандартні шаблони та процедури подачі заявок. Деякі мають два або три крайні терміни протягом року.

Це, мабуть, найзручніший підхід, який дозволяє заявникам витрачати більше часу на підготовку своїх заявок і подавати заявку лише тоді, коли всі елементи готові.

Однак ці програми також є висококонкурентними й отримують дуже значну кількість заявок. Можна дійти висновку, що в певний момент протягом року вони повинні перевиконати план (тобто вичерпати доступні кошти).

Прямі звернення з боку донорів

Вони також можуть попросити організацію, яка здійснює поточну програму, подати заявку на подальше фінансування, якщо вважатимуть, що проєкт просувається особливо добре та заслуговує на продовження.

Тим не менш, більшість донорів прагнуть підтримувати репутацію прихильників справедливості та прозорості, тому прямі звернення є винятковими. Більш поширеним є процес повторного тендеру, за допомогою якого чинний одержувач гранту змагається з іншими претендентами.

Пропозиції донорам без подачі заявки на конкретну програму

Якщо донори спеціально не заявляють, що вони не приймають непрохані пропозиції, або в суміжній галузі запущена відкрита процедура, можна обмінюватися ідеями та проєктними записками на спеціальній основі, особливо якщо у вас гарні робочі відносини з відповідальними співробітниками та ви вважаєте, що ваша пропозиція є своєчасною (наприклад, пов'язана з певною подією або кризою).

У переважній більшості випадків донор відсилає вас до майбутньої програми або відповідає, що наразі він не має вільних коштів. Якщо вони взагалі відгукнуться. Прямі звернення часто використовуються для забезпечення спільного фінансування, але варто визнати, що більшості донорських програм бракує гнучкості та донорам доводиться змінювати власні правила для виділення прямих грантів. Вони також остерігаються створення небезпечних прецедентів.

Конкурси заявок.

На неуспішні заявки дається різний рівень зворотного зв'язку, починаючи від простого листа з відмовою та закінчуючи офіційними можливостями обговорити недоліки пропозиції під час телефонної розмови з відповідальної за гранти особою.

Конкурсні тендери

Tenderers are encouraged to form consortia in order to meet these criteria and are invited to submit an expression of interest setting out their technical and financial credentials as well as examples of recent past performance.

Консорціум

Технічні пропозиції

Загалом (не враховуючи Covid-19), результати цих процесів оголошуються досить швидко та консорціум-переможець приступає до роботи відразу після підписання контракту.

Конкурсні тендери є жорсткими, вимагають дуже інтенсивного періоду роботи та залучення значних ресурсів. Провідні організації залучають команди з 6-8 осіб на великі тендери, а також фахівців ззовні. Існує високий ступінь чутливості до конфліктів інтересів та інсайдерських угод, що означає, що проблеми є відносно поширеними, і агенції ЄС ставляться до них дуже серйозно. Якщо в процесі тендеру виникнуть розбіжності, то оцінка може бути відкладена допоки проблема не буде вирішена.

Рамкові контракти

Передбачається, що процедури будуть спрощені, а терміни, що відводяться організаціям на підготовку своїх заявок, часто дуже стислі.

Хоча розмір грантів, що додаються до рамкових контрактів, може бути значним, цей підхід не знаходить відгуку у багатьох організаціях-виконавців, які стверджують, що відповідні процедури непрозорі та спотворені на користь організацій, що володіють ресурсами та необхідним досвідом для подачі заявок.

Субгрант

Відповідно до такої домовленості підрядник виділяє та адмініструє обмежену кількість малих грантів відповідно до правил звітності, встановлених донором.

Фактично організації-виконавці самі беруть на себе роль донорів.

Переваги субгрантів

Недоліки субгрантів

Ризики субгрантів

Були докладені зусилля для лобіювання спільноти донорів для полегшення процесів надання субгрантів шляхом запровадження полегшеного робочого навантаження для всіх зацікавлених осіб та приділення більшої уваги наставництву в роботі одержувачів грантів і забезпеченню того, щоб фінансування приносило додаткову цінність.

Наразі ці зусилля не привели до будь-яких серйозних поступок.

Планування та розробка проєкту

Можна стверджувати, що найкращі проєкти – це ті, які ґрунтуються на вже наявній ідеї, адаптованій для цілей тендерної пропозиції.

Це дає кандидатам можливість продемонструвати, що основний підхід випробуваний, а також має достатню гнучкість для впровадження інновацій або охоплення конкретних тем.

Проєкти, які розробляються з нуля для "галочки", як правило, здаються штучними та постановочними.

Проте, дуже загальні рекомендації часто змушують заявників гадати, що насправді шукає донор, і часто можуть бути невірно витлумачені.

Управління подачею заявок

Великі організації часто призначають спеціального менеджера з подачі заявок, який буде контролювати весь процес, але це, на жаль, розкіш, яку мало хто може собі дозволити.

Тим не менш, існують стандартні процедури управління, які варто мати на увазі, навіть якщо ви призначаєте кілька ролей відповідним особам.

Їх можна резюмувати наступним чином:

Членам та партнерам GFMD

• Чи відповідає цей посібник вашим потребам?

• Що ми пропустили?

• Де нам потрібно надати більш детальну інформацію?

Але найголовніше...

Якими знаннями та досвідом ви могли б поділитися?

І, нарешті... дуже вас просимо повідомити нам, чи допомогло вам використання Посібника для отримання фінансування!

Донорам

Цей Посібник призначений не тільки для тих, хто подає заявку на фінансування з метою розвитку ЗМІ та підтримки журналістики. Він також призначений для донорів.

• Чи чітко ми пояснили, що ви шукаєте в заявці на фінансування?

• Ми щось не так зрозуміли? Якщо так, то як ми можемо це виправити?

• Що ми пропустили?

• Не знайшли свою організацію в списку профілів спонсорів? Або бажаєте внести виправлення або запропонувати доповнення до профілю?

Ми хочемо почути вашу думку! Див. контактну інформацію нижче.

Зв'яжіться з нами

Наведені нижче кроки представляють запропонований посібник для розробки проєкту та подання заявки на фінансування.

Ваша здатність виконати ці кроки залежатиме від наявних у вас ресурсів і від вашої власної організаційної культури.

1. Оцініть реалістичність пропозиції

2. Сформуйте творчу команду

3. Зверніться до потенційних партнерів

4. Створіть графік виконання робіт

5. Організуйте зустріч зі своїми партнерами

6. Створіть логічну структуру або теорію змін

7. Створіть каркас опису

8. Отримайте остаточну згоду щодо партнерських внесків

9. Призначте завдання

10. Створіть платформу для обміну матеріалами

11. Організуйте перший перегляд бюджету

12. Організовуйте регулярні оглядові зустрічі

13. Проведіть адміністративну перевірку

14. Організуйте перший перегляд опису

15. Організуйте другий перегляд бюджету

16. Організуйте другий перегляд опису

17. Остаточний аналіз допоміжної документації

18. Остаточна перевірка

19. Остаточне подання

20. Подача

Вступ

Кожен, хто займався фандрейзингом, буде згадувати про довгі ночі, наповнені кофеїном, купою тексту, таблиць та графіків, коли насувається черговий нездійсненний дедлайн. Ризики, властиві проблемам, що виникають в останню хвилину, очевидні: бюджети, які не складаються; цілі, які ніколи не можуть бути досягнуті; фрагменти тексту з попередніх заявок, які з'являються там, де ви їх найменше очікуєте. Багато таких моментів можна уникнути, якщо створити надійні внутрішні системи та зробити так, щоб всі основні блоки пропозицій були готові задовго до того, як сплине час.

Це безперервний процес, який включає в себе створення загального матеріалу та його регулярне оновлення. Необхідно належним чином розподілити відповідальність за відповідні завдання та забезпечити легкий доступ до вмісту для тих, хто його потребує. Ефективне управління знаннями також може відігравати важливу роль в отриманні ключового досвіду з попередніх процесів подання заявок і застосуванні їх до майбутніх заявок. Проте, пропозиції за принципом "копіювати та вставити" є головним болем для експертів з оцінки проєктів, тому дуже важливо підтримувати належний баланс між загальним контентом і матеріалами на замовлення, які повністю відповідають цілям, пріоритетам і темам конкретної програми фінансування.

Підготовка профілю компанії

"Продаж" вашої організації — це важлива частина будь-якої пропозиції, хоча це ніколи не повинно бути головною метою.

Заявникам слід уникати подання довгої маркетингової заявки, яка дуже загально вихваляє переваги їхньої роботи.

Донори бажають отримати запевнення в тому, що ваша компанія підходить для цієї роботи, а не просто є зразковою організацією, яка готова займатися будь-якими завданнями.

Варто також зазначити, що хоча донорів приваблює сильний бренд, вони можуть бути менш зацікавлені у співпраці з організацією, бренд якої з часом може затьмарити їхній власний.

Профіль компанії має включати загальний компонент, що представляє основну інформацію про вашу організацію, а також індивідуальний елемент, що підкреслює досвід, який відноситься до заявки або партнерства.

Також має бути короткий розділ з описом основної місії та напрямків роботи вашої компанії. Персоналізований опис – заява про можливості – має надавати уявлення про відповідну минулу діяльність, яка зосереджується на результатах та впливі проєктів, а не просто на їхніх цілях та заходах.

Мова опису компанії має бути виваженою та лаконічною. Уникайте гіперболізації, яка зазвичай асоціюється з рекламними матеріалами (наприклад, "найкращий на ринку", "безпрецедентний", "неперевершений", "найкращий у світі").

Там, де це можливо, треба підкріплювати твердження про навички та досвід компанії конкретними прикладами (наприклад, "провідний постачальник послуг з підготовки журналістів, про що свідчать понад 100 програм з розвитку потенціалу, завдяки яким 1000 медіа-професіоналів підвищили свою кваліфікацію у 16 країнах").

Підготовка політики компанії

Все частіше агенції з розвитку засобів масової інформації мають надавати свої політики в таких сферах, як DEI (різноманітність, рівність та інклюзивність), Надання допомоги, Захист, ІТ-безпека та Управління ризиками.

ПРИМІТКА : Необхідно включити якесь визначення та найкращу практику. Або в цьому посібнику, або в іншому документі в ресурсних центрах GFMD.

Елементи цих політик також можуть бути використані в описі заявок. Це продемонструє, що у вашої організації добре налагоджені системи та процедури, які можна швидко застосувати на початку нового проєкту. Доцільно включати короткі практичні приклади для ілюстрації ключових сфер політики, пояснюючи, як компанія реагувала на подібні виклики в минулому.

Документи мають відповідати загальному формату, який включає цілі політики, її основні елементи, механізми контролю та розподіл обов'язків. Якщо ви додаєте їх до заявок, варто вказати дату останнього оновлення документів (і, в ідеалі, переконатися, що ця дата відносно недавня).

Розробка минулих профілів ефективності

Більшість донорів потребують прикладів попереднього досвіду, які зазвичай охоплюють проєкти, реалізовані або завершені протягом останніх трьох років. Мета цих профілів — показати, що ви маєте відповідний досвід і знання, а також те, що ваша компанія здатна реалізовувати результативні проєкти з вимірними кінцевими результатами.

Хоча донори мають різні моделі для минулих результатів, варто розробити узгоджену структуру, яку можна адаптувати для різних цілей.

Описова частина має охоплювати цілі, основні напрямки діяльності, результати та набутий досвід. Також варто виділити інноваційні елементи та будь-які подальші заходи або реплікацію.

Минулі показники ефективності часто беруться з проєктної пропозиції. Це помилка. Їх слід виділити з остаточного (або проміжного) звіту. Хоча важливо надати уявлення про стратегічні цілі та надані послуги, важливіше продемонструвати досягнуті результати.

Ось хороший приклад:

"Метою проєкту було підвищити визнання сучасних методів планування родини за допомогою кампанії з підвищення обізнаності, що проводиться на телебаченні, радіо та в друкованих виданнях. Згідно з опитуванням, проведеним протягом 24 місяців запровадження програми, шість з десяти осіб, які взяли участь у кампанії, заявили, що вони більше довіряють безпеці ключових методів. Це на 20% більше в порівнянні з вихідними даними.”

Розробка загального змісту пропозицій

Значна частина будь-якої пропозиції неминуче складається з матеріалу, який залишається відносно послідовним від однієї пропозиції до іншої. Тому доцільно мати заздалегідь підготовлені матеріали з питань, які виникають у більшості заявок і потребують детального опрацювання. Це має включати базу коротких біографічних даних і резюме (при дотриманні правил захисту даних, таких як GDPR).

Однак слід подбати про належне адаптування такого змісту до вимог нового проєкту та/або до конкретних правил країни/регіону, в яких буде реалізовано проєкт.

На додаток до профілю компанії та прикладів попередньої роботи, загальні елементи можуть включати наступне:

Якщо у вас є запас типового контенту, який можна використати для цілей більшості заявок, час від часу варто переглядати та оновлювати його. Стандартні процедури можуть швидко застаріти, особливо на тлі таких глобальних явищ, як пандемія Covid-19.

Формування пулу експертів/консультантів

Деякі типи заявок на отримання гранту вимагають, щоб резюме або короткі біографічні дані були представлені як частина пропозиції. В технічному завданні може бути вказана точна необхідна кваліфікація та досвід. У цих випадках ключові позиції можуть бути включені в матрицю оцінки, і якість заявки може бути оцінена значною мірою відповідно до кваліфікації експертів.

При підборі ресурсів для проєктів, більшість організацій покладаються в першу чергу на перевірених консультантів зі своєї власної мережі. Однак ці експерти самі по собі можуть не поєднувати всі навички та предметні галузі, необхідні для конкретних можливостей фінансування. Тому організаціям рекомендується створювати пул потенційних експертів в декількох галузях, тим самим уникаючи пошуку відповідних фахівців в останню хвилину під час безпосереднього конкурсу.

Розвиток мережі партнерів

Проєкти, що здійснюються на основі партнерства, як правило, вважаються надійнішими, ніж ті, які реалізуються однією організацією самостійно. Вони гарантують, що заходи можуть спиратися на ширший спектр навичок і досвіду; вони також пропонують переваги різноманітного брендингу та доступу до численних мереж. Організації, як правило, працюють з перевіреними партнерами, але неминуче виникають можливості, що вимагають нового набору навичок або профілю, що змушує заявників виходити за межі свого найближчого кола.

Безпосередній процес торгів рідко надає достатньо часу, щоб провести належну перевірку та встановити належні робочі відносини. Тому організаціям варто постійно шукати відповідних партнерів, особливо тих, які спеціалізуються в комплементарних галузях та/або мають досвід роботи в нових географічних регіонах. У звичайний час ці відносини часто встановлюються в кулуарах міжнародних заходів або на фестивалів, а потім закріплюються безпосереднім досвідом співпраці. У світі онлайн-зустрічей і конференц-дзвінків вони вбудовані в панель обміну повідомленнями Skype, Zoom та Teams.

Внутрішні системи для фандрейзингу

Більшості організацій не вистачає ресурсів для створення власної команди з фандрейзингу, в результаті чого завдання з виявлення нових можливостей і складання пропозицій лягають на осіб, які поєднують їх зі своєю основною роллю. Отримання зовнішніх послуг з фандрейзингу може багато коштувати та має ще один недолік — необхідно залучати консультантів, які можуть бути не знайомі з філософією, ресурсами та конкурентними перевагами організації.

Незалежно від того, чи можете ви дозволити собі створити власну команду чи ні, ключ до управління зусиллями з фандрейзингу — це ефективне використання наявних ресурсів. Тобто не переслідувати "далекі перспективи", а зосередитися на можливостях, які відповідають вашим конкурентним перевагам. Для невеликих організацій це може означати переговори про партнерство з більш великими організаціями, які готові виступити в якості основного партнера та покрити витрати на розробку проєкту.

Однак, як мінімум, будь-яка організація з розвитку повинна мати принаймні одного співробітника, який відповідав би за виявлення потенційних клієнтів і перевірку веб-сайтів, що рекламують можливості фінансування.

Потенційні джерела інформації розглядаються в інших розділах цього Посібника (див. розділ "визначення можливостей"). Це повинно бути повсякденною діяльністю, бо таким чином ви будете гарантовано знати, що конкурси заявок відстежуються на ранній стадії та що партнерські відносини можуть бути узгоджені до того, як консорціуми вже будуть сформовані.

Крім того, принаймні одному співробітнику треба доручити розробити зміст пропозиції та керувати процесом створення заявок.

Підхід

Написання пропозицій має бути творчим процесом.

Це набагато складніший процес, ніж заповнення форми або проставлення галочок; це можливість висунути ідею, зробити її переконливою, такою, що заслуговує довіри і надихає.

Це ще й можливість попрацювати з іншими професіоналами, які можуть мати інші ідеї, досвід і навички.

Ця взаємодія може бути надзвичайно корисною. Це може збагатити вашу власну базу знань і розширити ваш світогляд. Це також може відігравати важливу роль у створенні мереж та інституційному розвитку.

Підхід до написання пропозиції суто індивідуальний. Деяким подобається вибудовувати його рядок за рядком, розділ за розділом; інші починають з більш імпресіоністичного підходу, потім відточують і допрацьовують описову частину за допомогою численних версій.

Однак важливим першим кроком є визначення ключових моментів, на які ви хочете звернути увагу в кожному розділу, щоб уникнути непотрібних повторень в описі та успішно виконати всі ключові вимоги.

Перший крок

Як зазначалося в модулі 6, загальний план, розкладений на пункти, може бути дуже корисний для визначення загального робочого навантаження та призначення завдань на ранній стадії процесу.

Це також дозволяє провести всебічний "аудит" того, які наявні матеріали можуть бути повторно використані для цілей цієї заявки, а які необхідно розробити з нуля.

З психологічної точки зору, це гарна ідея – якомога швидше записати якомога більше слів на папері, оскільки споглядання довгих перспектив порожніх сторінок може привести до зневіри!

Залучення експертних знань

По мірі розгортання процесу намагайтеся максимально залучати колег та зовнішніх експертів.

Навіть якщо ви не маєте бюджету для оплати зовнішньої підтримки, вам слід подумати про прості інформаційні інтерв’ю з особами, які можуть дати знання та досвід, яких ви не маєте або не можете отримати внутрішньо.

Це включає будь-яких експертів, які погодилися брати участь в проєкті, якщо він буде реалізований. Вони можуть бути готові присвятити свій час і зусилля безкоштовно.

Мова і стиль

Пропозиції – це офіційні документи, які в разі успіху згодом стануть частиною вашого контракту з донором.

Тому стиль має бути сухим і діловим, заснованим на термінології, загальної для спільноти розробників, і відображати академічну виваженість в будь-якому обговоренні досліджень або довідкових матеріалів.

Однак пропозиції не обов'язково мають бути нудними. Вони повинні бути спрямовані на те, щоб донести ваше власне захоплення питанням і окреслити чітку картину того, як запропоновані вами заходи змінять життя людей.

Як виділити вашу пропозицію з-поміж інших

Наступні методи можна використовувати, щоб переконатися, що ваша пропозиція виділяється із загальної маси:

Наводьте практичні приклади.

Напишіть переконливе резюме проєкту

Використовуйте стислі, лаконічні речення

Просувайте ідею, а не організацію

Необхідно забезпечити узгодженість та послідовність

Презентація

Пропозиції повинні бути чітко та акуратно представлені з чіткими заголовками розділів і, по можливості, достатньою кількістю вільного місця для того, щоб опис не виглядав перевантаженим.

Пропозиції часто страждають від щільних фрагментів тексту, які забезпечують надто загальне обговорення без представлення конкретних дій і логічних кроків.

Дизайн і верстка

Деякі провідні організації вкладають значний час і ресурси в графічний дизайн, стверджуючи, що це допомагає зробити їхню пропозицію такою, що запам'ятається. Це також сильно полегшить процес для оцінювачів, яким доводиться орієнтуватися серед погано відформатованих документів і нескінченного потоку словоблуддя.

Неясно, чи окупляться ці інвестиції. Цілком ймовірно, хороший дизайн не врятує погану пропозицію, але можливо, що хороша пропозиція може бути сприйнята як відмінна, якщо вона добре продумана.

Звичайно, коли донор включає нормативні вказівки щодо обмежень сторінок і ширини полів, залишається дуже мало місця для маневру.

Однак, незалежно від обмежень, ви маєте зосередитися на тому, щоб документ був читабельним, зручним для використання та добре структурованим.

Це, мабуть, важливіше, ніж запихати кожне можливе слово у доступний простір за рахунок полів, абзаців і читабельних розмірів шрифту.

Золоті правила презентації

Ясність

Цілісність

Послідовність

Лаконічність

Розробка

Більшість пропозицій розробляється невеликою командою, навіть якщо деякі з членів команди можуть внести лише невелику частину описової частини, бюджету або супровідних документів.

Щоб гарантувати, що основний документ залишається керованим і доступним, варто заохочувати учасників дотримуватися певних параметрів.

Встановіть загальну дисципліну для "розмітки".

Копіювання, вставка та загальний контент

Графічні елементи

Кількість слів

Джерела

Управління часом

Використовуйте своїх найкращих авторів

Постскриптум

Протягом усього процесу корисно поставити себе на місце оцінювачів і визнати їхні ключові пріоритети.

Теоретично, їх завдання полягає в тому, щоб визначити проєкти, які з найбільшою ймовірністю досягнуть цілей, поставлених їхніми спонсорами, і які з найменшою ймовірністю завдадуть шкоди репутації або політичним наслідкам.

Тому в першу чергу оцінювач звертатиме увагу на наступні елементи:

Всебічне розуміння операційного середовища та потреб цільових груп

Прихильність програмним цілям

Належне забезпечення ресурсами

Доступ до інших зацікавлених сторін

Вимірні кінцеві результати

Гарне співвідношення ціни і якості

Ефективна методологія, що враховує ризики та припущення

Спадщина проєкту у формі інституційної та/або секторальної стійкості

Ефективні, збалансовані партнерські відносини є найважливішою складовою успіху. Проте, дуже важливо забезпечити належне обґрунтування вашого вибору партнера, а також переконатися, що таке партнерство є керованим і сприяє досягненню кращих результатів.

Причини, чому донори заохочують партнерський підхід

Типи партнерів

В галузі розвитку засобів масової інформації організації, які беруть участь в конкурсах, як правило, шукають таких типів партнерів:

Партнери з досліджень

Організації, які можуть взяти на себе відповідальність за контекстний аналіз, базові дослідження, моніторинг та оцінку, тощо.

Стратегічні партнери

Партнери, які компенсують будь-які передбачувані недоліки в досвіді основного партнера (наприклад, досвід роботи в цільовій країні або аспекти розробки проєкту). Вони можуть включати партнерів з технологій, гуманітарних питань або охорони здоров'я в рамках комунікаційних програм з метою розвитку.

Місцеві партнери

Місцеві організації, які можуть забезпечити, щоб проєкт отримав вигоду з місцевих знань, мереж і персоналу. Місцеві партнери також можуть бути в змозі забезпечити операційну базу.

Медіа-партнери

Засоби масової інформації, місцеві або міжнародні, які можуть надати платформи для трансляції або публікації будь-якого контенту, створеного в рамках проєкту.

Типи відносин

Основний партнер, як правило, відповідає за розробку проєкту й управління процесом подачі заявок.

У разі успішної заявки основний партнер буде укладачем контракту та відповідатиме перед донором за забезпечення виконання проєкту вчасно та в рамках бюджету.

Тому важливо, щоб керівна роль цього партнера була чітко сформульована та щоб відповідна організація мала в своєму розпорядженні внутрішні ресурси та системи для її реалізації.

Співавтори заявок, одержувачі субгрантів та спів-бенефіціари

Співавтори заявок, одержувачі субгрантів та спів-бенефіціари, по суті, є молодшими партнерами, які виконують узгоджену частину запланованих заходів, що відповідають їхнім навичкам і досвіду.

Вони звітують перед основним партнером і забезпечують належне документування виконання завдань і витрат з використанням загальних шаблонів і узгоджених процедур.

Молодші партнери, як правило, підписують угоду про партнерство або співпрацю з основним партнером, в якій визначаються узгоджені результати реалізації проєктів, бюджет та графік платежів, а також їхні юридичні зобов'язання та обов'язки.

Субпідрядники

Деякі донори допускають залучення субпідрядників або постачальників, які не вказані в заявці, але які відбираються відповідно до узгодженого процесу закупівель на етапі реалізації.

Складність процесу закупівель, як правило, буде залежати від вартості контракту, але у всіх випадках слід проводити належну перевірку.

Субпідрядники надаватимуть обмежений набір послуг, які не можуть бути надані основним партнером або членами консорціуму, як правило, тому, що вони виходять за рамки компетенції цих організацій або тому, що вони носять комерційний характер.

Частка бюджету, яка може бути використана для субпідряду, часто обмежена, оскільки донор припускає, що фактичний підрядник повинен бути здатний виконати переважну більшість необхідних видів заходів.

Медіа-партнери

Медіа-партнери можуть не підпадати під жодну з перерахованих вище категорій.

Це можуть бути мовники або видавці, які в принципі погодилися розповсюджувати контент, створений у рамках проєкту, оскільки цей контент сприймається як цінний з точки зору залучення нової аудиторії або підвищення редакційної довіри.

Таким чином, ці партнери, швидше за все, погодяться поширювати контент безкоштовно.

Донори можуть захотіти побачити докази участі таких організацій у тендері на етапі подачі заявок. Це можуть бути листи підтримки або інші форми.

Основні правила

Передумови для успішного партнерства можна резюмувати наступним чином:

Додаткові навички та досвід.

Всі партнерські відносини мають будуватися на взаємній потребі партнерів. Основні партнери мають обирати молодших партнерів, які заповнюють прогалини в їхньому власному досвіді; молодші партнери можуть вступати в консорціуми, де їм відводиться чітка роль і вони приносять додаткову користь.

Спільні цінності та бачення.

Партнери повинні мати однакові інституційні цілі та пріоритети в галузі розвитку.

Подібна організаційна культура та ефективні структури прийняття рішень також дуже важливі для ефективних робочих відносин.

Справедливий розподіл наявного бюджету.

Не завжди можливо з самого початку домовитися про певні бюджетні асигнування, оскільки деякі напрямки можуть визначатися результатами базових досліджень.

Проте, має бути ясність щодо робочих потоків, за які відповідає кожен партнер, і щодо ресурсів управління проєктом, необхідних для виконання відповідних заходів.

Колективне та інклюзивне прийняття рішень.

Усі партнери мають бути тісно залучені в розробку проєкту, та основні партнери мають прагнути створити форум, який полегшує та заохочує конструктивний обмін думками.

Цей підхід повинен застосовуватися під час реалізації проєкту.

Проте, проєктами не може керувати комітет, і, отже, основний партнер повинен бути вищим авторитетом у проєкті, не будучи надмірно директивним або низхідним.

Автономія

І навпаки, партнерам необхідно надати простір для розробки та реалізації свої власних робочих пакетів або напрямків діяльності.

Відносини всередині консорціуму мають ґрунтуватися на взаємній повазі до здатності кожного партнера використовувати необхідний досвід, щоб досягти успішного кінцевого результату.

Взаємна підтримка

Партнери повинні мати можливість покладатися на інших членів консорціуму, особливо на основного партнера, у наданні підтримки незнайомим процесам або системам.

При необхідності слід пропонувати навчання та інструктаж, а також допомогу з внутрішніми процедурами, щоб забезпечити взаємодоповнюваність у всьому консорціумі.

Ефективне управління знаннями

Усі партнери отримують користь від механізмів, спрямованих на обмін ідеями, ресурсами та матеріалами протягом усього життєвого циклу проєкту.

Управління інформацією також має вирішальне значення для безперервності проєкту (наприклад, для ефективних брифінгів консультантів та належної передачі повноважень між ключовими співробітниками).

Співпраця в розробці проєкту

Принципи, викладені вище, мають застосовуватися в процесі розробки проєкту.

Дуже важливо, щоб всі думки були враховані та щоб була створена основа для належних консультацій і зворотного зв'язку.

В кінцевому рахунку це гарантує, що кожен партнер буде відчувати причетність до тієї діяльності, яку він визначив для себе.

Очевидно, що цей процес простіший, коли партнери вже мають досвід спільної роботи, але ефективне співробітництво з новими партнерами може бути забезпечено наступним чином:

Переговори

Переговори про розподіл праці та бюджетних асигнувань можуть бути одними з найбільш трудомістких і напружених елементів процесу розробки проєкту.

Однак неправильне ведення переговорів може кинути тінь на відносини всередині консорціуму протягом усього проєкту.

Основним правилом переговорів мають бути гарантії того, що всі угоди будуть чесними та прозорими. Також треба зберігати конфіденційність в деяких питаннях, таких як заробітна плата та експлуатаційні витрати.

Важливо домовитися про розподіл праці, перш ніж обговорювати бюджетні асигнування. Витрати на управління проєктом мають бути безпосередньо пов'язані з загальним рівнем зусиль кожного партнера, тому, доки не буде з’ясовано фактичне робоче навантаження, питання про накладні витрати слід поставити на паузу.

Зрештою, найпростіший спосіб розподілу наявних накладних витрат (зокрема те, що деякі донори описують як непрямі витрати) полягає в розрахунку відсотку від загальної діяльності, що виконується кожним партнером, а потім цей відсоток застосовується до маржі. Однак існують більш складні угоди про частку прибутку, які застосовуються тільки до контрактів про надання послуг.

Рекомендації щодо партнерських переговорів.

Вступ

Великі організації витрачають значний час і зусилля на спроби вплинути на спільноту донорів і визначити порядок денний для донорського фінансування.

Одна зі складнощів в тому, що донорські програми, як правило, довгострокові та досить негнучкі.

Здатність впливати на процес прийняття рішень іноді залежить від того, щоб опинитися в потрібному місці в потрібний час.

Однак донори все частіше консультуються з спільнотою розробників про поточні потреби та пріоритети, а деякі виділяють значні ресурси на проведення регулярних оцінок потреб і складання списків.

На папері донори стверджують, що вони відкриті та прозорі. На практиці багато хто неохоче вступають в занадто тісну взаємодію з перспективними одержувачами грантів і вважають за краще тримати їх на певній відстані.

Часто проблема полягає в тому, щоб достукатися до будь-кого в донорській організації, хто має реальні повноваження для прийняття рішень. Адміністративні співробітники рідко приймають стратегічні рішення, і їхня робота полягає у виконанні процедур, встановлених старшими зацікавленими сторонами в штаб-квартирі.

Типи донорів

Не всі донори чітко можна класифікувати певні в категорії, але в загальних рисах наступні типи донорів мають відношення до сектору розвитку засобів масової інформації:

Державні установи

Ці донори часто пов'язані з міністерствами закордонних справ певної країни (або є його частиною).

Їхня робота полягає у фінансуванні програм, які можуть доповнювати національну зовнішню політику, і це фінансування або спрямовується через дипломатичні представництва, або розподіляється через регіональні програми.

Раніше державні установи віддавали основну частину свого фінансування організаціям тієї ж національності, але зараз це вже не так. Однак можна сказати, що донори часто більш доступні для організацій з тієї самої країни через існуючі мережі та фізичну чи професійну близькість.

Державними установами, найбільш активними в галузі розвитку засобів масової інформації, є:

• Французька агенція з розвитку (Agence Française de Développement).

• Датське Агентство Міжнародного Розвитку (DANIDA).

• Міністерство закордонних справ Нідерландів.

• Міністерство закордонних справ і у справах Співдружності націй Великої Британії (FCDO).

• Федеральна агенція Німеччини з міжнародного співробітництва (GIZ).

• Міністерство закордонних справ Німеччини.

• Міністерство закордонних справ Канади (Global Affairs Canada).

• Норвезька агенція співробітництва та розвитку (NORAD).

• Шведська агенція співробітництва в галузі розвитку (SIDA).

• Швейцарське агентство співробітництва та розвитку (SDC).

Є дві ключових агенції США, які підтримують розвиток ЗМІ, і які треба згадати окремо.

USAID

Схоже, що USAID дедалі частіше прибігає до своєї усталеної практики надавати дуже великі та багаторічні гранти, насамперед у Східній Європі. Однак агенція також організовує програми надання грантів через посольства США.

Довгий час існувала думка, що левова частка великих грантів надходить лише кільком агенціям США, але зараз ми бачимо ознаки того, що ця ситуація змінюється.

Більшість заявок подається через урядовий портал США, і заявки, як правило, складні та вимагають багато часу.

Державний департамент США

Для організацій з розвитку засобів масової інформації найактуальнішими програмами Державного департаменту є ті, які здійснюються через:

• Бюро демократії з прав людини та праці (DRL).

• Центр глобальної взаємодії (GEC).

GEC нещодавно став донором і запустив серію амбітних програм, зосереджених на боротьбі з дезінформацією та державною пропагандою.

Взагалі, обсяг роботи, пов'язаної з підготовкою заявок DRL і GEC, відносно невеликий.

Фонди

Як правило, фонди більш доступні та підтримують більш тісні відносини з одержувачами грантів, ніж державна установа.

Також їх пріоритети та сфери інтересів більш послідовні, ніж органів, які фінансуються державою, оскільки вони не звітують політичним замовникам.

Тим не менш, програми, що проводяться фондами, як правило, переповнені, і (за винятком провідних гравців, таких як Фонд Білла і Мелінди Гейтс) розмір грантів, які вони пропонують, зазвичай скромний.

Деякі з них відіграють важливу роль у підтримці місцевих організацій протягом багатьох років і користуються високим рівнем довіри завдяки своїм знанням і досвіду на місцях.

Установи ООН

Для медіапроєктів найбільш поширеними організаторами конкурсів є:

• ЮНІСЕФ – Міжнародний надзвичайний дитячий фонд ООН.

• ЮНЕСКО – Організація Об'єднаних Націй з питань освіти, науки і культури.

• ПРООН – Програма розвитку ООН.

• ФДООН – Фонд демократії ООН.

Багато хто виділяє гранти через місцеві місії, приділяючи особливу увагу таким сферам, як підготовка кадрів, інформаційна діяльність та розробка програм.

Максимальне фінансування загалом є доволі невеликим, тоді як адміністративне навантаження може бути непропорційно високим.

Деякі конкурси пропозицій є нереалістичними в плані того, чого можна досягти за запропоновану суму фінансування.

Інші міжнародні органи

Відомо, що міжнародні організації, такі як ОБСЄ та Світовий банк, надають невеликі суми фінансування на оцінку потреб, навчальні семінари та проекти, зосереджені на правових чи регуляторних базах.

Іноді це відбувається в результаті прямих підходів, а іноді – в результаті конкурсів заявок.

Європейська комісія

У своїй Багаторічній фінансовій рамковій програмі (2021-2027) Європейська Комісія запропонувала Інструмент сусідства, розвитку та міжнародного співробітництва (NDICI – також відомий як "Глобальна Європа"), який має на меті об’єднати фінансування для різних сфер зовнішньої діяльності ЄС в одному інструменті. При бюджеті трохи менше 80 мільярдів євро вона, ймовірно, буде складатися з чотирьох компонентів:

• Географічний: зосереджуючись на сприянні верховенству права, правам людини, демократії, належному врядуванню, миру, безпеці та сталому розвитку в країнах Європейського сусідства, Азіатсько-Тихоокеанського регіону, Північної і Південної Америки та Карибського басейну й Африки на південь від Сахари.

• Тематичний: зосередження уваги на заходах, пов'язаних з конкретними темами Цілей сталого розвитку (сприяння правам людини, громадянське суспільство, стабільність і мир, а також охорона здоров’я, освіта чи стале та інклюзивне зростання).

• Швидке реагування: спрямований на запобігання конфліктів і побудову (відновлення) мирних зусиль. Це сприятиме фінансуванню окремих заходів або разових планових заходів.

• Подушка гнучкості для реагування на кризові ситуації, що виникають: допомога в разі збройних конфліктів або стихійних лих.

Європейська комісія в даний час працює над переведенням цієї угоди в регламент ЄС. Очікується, що Європейський парламент проголосує за остаточний юридичний текст влітку 2021 року.

Усі конкурси заявок та тендери оголошуються через тендерний портал TED або онлайн-платформу International Partnerships (раніше EuropeAid).

Заявки складаються з використанням запропонованих шаблонів, і, здебільшого, їх можна подавати онлайн.

Технологічні компанії

Серед останніх учасників ринку фінансування є Інноваційний фонд цифрових новин Google, а Luminate – це останнє впровадження Ініціативи з управління та залучення громадян в мережі Omidyar.

Деякі не приймають небажані пропозиції, а майбутні одержувачі грантів спочатку мають бути рекомендовані.

Інші проводять дуже конкурентоспроможні конкурси заявок, хоча обсяг роботи порівняно невеликий.

Інші донори, які варті уваги

Існує низка донорів, які не потрапляють ні в одну з перерахованих вище категорій, але які є давніми прихильниками роботи з розвитку засобів масової інформації.

Вони включають:

• Національний фонд за демократію.

• European Endowment for Democracy European Endowment for Democracy (Європейський фонд за демократію)

• Національний демократичний інститут

Всі вони мають репутацію доступних та гнучких організацій і зводять адміністративне навантаження до мінімуму.

Пошук донорів

Деякі донори краще за інших представляють пріоритети своїх програм і процедури отримання доступу до фінансування.

Європейська комісія з її широким спектром програм фінансування викликає особливе здивування.

На додаток до кабінетних досліджень варто поспілкуватися з іншими організаціями, які працюють у тій же сфері, щоб отримати повну інформацію про корпоративну рекламу, і, хоча конкуренти можуть побоюватися ділитися своєю інформацією, вони зазвичай із задоволенням розповідають про особистий досвід.

Робота зі складання списків донорів має бути зосереджена на наступному:

Програмні пріоритети

Подумайте, які теми цікавлять донора та його ширшу філософію. Вони можуть бути дуже широкими та не завжди чітко сформульовані.

Дуже широкі пріоритети, мабуть, є найскладнішими, оскільки їх буває важко пов'язати з конкретними сферами роботи.

Географічні пріоритети

Не у всіх програмах фінансування вказані цільові країни, але в більшості вони є, і більшість офіційних конкурсів заявок пов'язані з конкретними територіями.

Граничні рівні фінансування

До них слід поставитися серйозно.

В тих випадках, де вказано граничний рівень, необхідно дотримуватися цього показника. В тих випадках, де вказані загальні параметри, слід ознайомитися з попередніми грантами, щоб отримати уявлення про середню присуджену суму.

Ви не обов’язково зменшуєте свої шанси на успіх, прагнучи верхньої частини шкали фінансування – більшість великих донорів радше профінансують два-три великі гранти, ніж десять малих – але фінансові агенції також прагнуть розподілити наявні кошти між кількома організаціями, де це можливо, зберігаючи таким чином свою репутацію справедливого ставлення.

Контактні дані та URL-адреси

Веб-адреса, яка використовується для публікації конкурсів заявок, є ключовою інформацією, яку слід включити під час складання списків донорів.

Зареєструйте особисті контактні дані там, де вони необхідні, але майте на увазі, що в більшості великих організацій спостерігається регулярна плинність кадрів, тому ці дані, можливо, буде потрібно оновити.

Майбутні можливості

Відзначте, коли планується запуск наступної офіційної можливості, і створіть систему оповіщення, гарантуючи, що Ви отримаєте нагадування задовго до передбачуваної дати.

Коментарі та висновки

Варто дати оцінку шансів на успіх у будь-якого конкретного донора та відносну складність подання заявки на фінансування.

Для національних агенцій також може бути корисно відзначити, які інші організації у Вашому регіоні вже отримали фінансування з цього джерела.

Звернення до донорів

Презентування ідей

У рідкісних випадках вам може представитися можливість поділитися ідеями з донорами.

Справедливо сказати, що більшість донорів, як і видавці, шукають наступну велику ідею та хочуть бути в курсі нових ідей та інновацій.

Це можна використати в діалозі, що може призвести до прямих контактів.

Гарною ідеєю є "ліфт-пітч" — ідея, яку можна підсумувати кількома реченнями та безпосередньо пов’язати з пріоритетами донора.

Візит без запрошення

Незаплановане звернення до донорів з ідеєю, яка, на перший погляд, відповідає їхнім інтересам та пріоритетам, може спрацювати, хоча це в значній мірі залежить від самого донора.

Великі інституційні донори, швидше за все, просто направлять вас на свої веб-сайти та нададуть рекомендації щодо фінансування, якщо ви взагалі зможете зв'язатися з потрібною людиною. Писати листи на загальні електронні пошти на кшталт "info@donor.org" з їхніх веб-сайтів, як правило, є безрезультатною справою.

Візит без запрошення може спрацювати, якщо у ви маєте дуже сильну ідею та ви абсолютно впевнені, що відповідний донор (а) має досвід підтримки роботи в цій темі/секторі та (b) має певну гнучкість для надання фінансування на спеціальній основі .

Ймовірно, справедливо буде сказати, що адміністративні співробітники побоюються таких візитів і, звичайно ж, не заохочують їх. Але це не означає, що цей підхід не слід пробувати.

Успішна взаємодія з донорами

Залучення донорів вимагає ресурсів, досвіду та сильних дипломатичних навичок.

Вступні зустрічі, безсумнівно, корисні, щоб привернути увагу донора до роботи вашої організації та вивчити потенційні можливості фінансування.

Не варто бути занадто наполегливим, але, безумовно, бажано будувати відносини з плином часу.

Цьому процесу можуть сприяти наступні елементи:

Сильна презентація

Підготуйте переконливу презентацію, що включає ілюстрації вашої роботи (практичні приклади). Після зустрічі переконайтеся, що ви залишили копію.

Спільні інтереси

Знайдіть сфери, що представляють спільний інтерес, і загальні орієнтири. Розмови мають бути розвідувальними, а не нав'язливими. Вам потрібно шукати спільні сфери, що відповідають як інтересам донора, так і вашим власним.

Тематична спрямованість

Уникайте марної трати часу донорів на висунення ідей, які не відображають їхні програмні пріоритети або основні сфери інтересів. Ви не переконаєте їх рухатися в новому напрямку однією лише силою своєї особистості.

Подальший зв'язок

Відстежуйте ідеї, якими обмінювалися під час зустрічей, надсилаючи проєктні записки, презентації, результати досліджень або приклади попередньої роботи.

Зв'язки

Допоможіть донорам встановити зв'язки з кінцевими бенефіціарами. Адміністративні співробітники прагнуть отримати розвіддані з місць і почути про успішні підходи з перших вуст. Організація зустрічей з бенефіціарами або відвідування об'єктів проєктів може допомогти інформувати та сформувати їхні внутрішні стратегії та процеси розвитку.

Персонал та ролі

Особи, які працюють в донорських організаціях, знаходяться в привілейованому становищі, і потенційні кандидати регулярно звертаються до них на місцях.

Існує значна цінність у побудові відносин з такими людьми, які позиціонують вашу організацію як унікального постачальника послуг або експертних знань. Ви можете зміцнити цю репутацію, поділившись результатами своїх досліджень або представивши взаємовигідні знайомства.

Основна увага повинна бути приділена демонстрації того, що ви маєте контакти, ресурси та бачення для втілення ідей в життя і що на вас можна покластися у виконанні роботи.

Зверніть увагу, що в донорських організаціях та іноземних посольствах відповідальність за розвиток засобів масової інформації та демократичну підзвітність може лежати на безпосередньо різних департаментах/відділах. Наприклад:

• У представництвах ЄС ця область може входити в компетенцію політичного відділу або, в деяких випадках, співробітників зі зв'язків з пресою та інформацією.

• У деяких посольствах Франції є аташе зі зв'язків зі ЗМІ, але відповідальність може також покладатися на співробітника з питань культури.

• У британських посольствах цим питанням можуть займатися політичні секретарі або співробітники з питань комунікацій.

• У посольствах США це може бути роллю співробітників, що працюють у сфері публічної дипломатії.

Міжнародні організації

Для міжнародних організацій параметри в значній мірі відрізняються, і основна увага приділяється в першу чергу підтримці привілейованих відносин з національними донорами, які надають цим організаціям основну частину своєї підтримки.

Лобіювання в Європейській комісії є складнішим завданням, оскільки прямі обов'язки щодо грантових програм незрозумілі, а комітети з оцінки в значній мірі пов'язані процедурою та протоколом, які існують для забезпечення неупередженості їхніх рішень.

Тим не менш, організації можуть отримати вигоду від регулярної участі в конференціях, що фінансуються ЄС, а також від створення репутації лідерів думки в обраних ними сферах.

У цьому розділі розглядаються шаблони, які зазвичай використовуються донорами, і дається певне уявлення про те, як їх слід заповнювати.

Загалом, більшість шаблонів охоплюють одні й ті самі напрямки, мають схожу структуру та дотримуються однакової логіки.

Основні будівельні блоки для шаблонів

Обґрунтування: причини, чому проєкт потрібен

Цільові групи: хто є цільовими групами та кінцевими бенефіціарами; чому вони були обрані

Вплив і кінцеві результати: як проєкт покращить ситуацію з його цільовими групами та бенефіціарами

Заходи: що буде зроблено для того, щоб домогтися цієї зміни

Методологія та підхід: чому були обрані ці заходи та як вони будуть здійснюватися

Моніторинг та оцінка: як ви будете оцінювати прогрес проєкту в досягненні його очікуваних кінцевих результатів і цільових показників

Сталий розвиток: як ви забезпечите, щоб проєкт продовжував приносити користь своїм цільовим групам після закінчення грантового фінансування

Ризики та припущення: які фактори можуть перешкодити проєкту досягти своїх цілей і які умови потрібно створити для того, щоб проєкт залишався ефективним

Часова шкала: коли будуть реалізовані заходи та досягнуті проміжні результати

План забезпечення ресурсами: хто буде здійснювати заходи та як буде здійснюватися управління їхньою роботою/результативністю

ДОСТУП ДО ПІДРОЗДІЛІВ

Щоб дізнатися про приєднання до GFMD і ознайомитися з іншими перевагами учасників

• Відвідайте https://gfmd.info/membership/why-join-gfmd/

або

• Напишіть Фіоні Нзінго, нашому менеджеру з питань членства та залучення: fnzingo[at]gfmd.info

ЗАПОВНЕННЯ ЛОГІЧНИХ СТРУКТУР

ПРИКЛАДИ ШАБЛОНІВ

Європейська комісія

Якщо ви працюєте на члена GFMD або афілійовану особу GFMD, ви можете отримати доступ до нашого посібника щодо заповнення заявки на отримання гранту від Європейської комісії в рамках програми EIDHR і відповідних шаблонів, наведених нижче.

Міністерство закордонних справ і у справах Співдружності націй Великої Британії (FCDO)

Якщо ви працюєте на члена GFMD або афілійовану особу GFMD, ви можете отримати доступ до нашого посібника щодо заповнення форми заявки на фінансування від Міністерства закордонних справ і у справах Співдружності націй Великої Британії (FCDO), наведеного нижче.

Державний департамент США

Якщо ви працюєте на члена GFMD або афілійовану особу GFMD, ви можете отримати доступ до нашого посібника щодо заповнення пропозиції у відповідь на повідомлення про можливість фінансування (NOFO), опубліковане Бюро демократії, прав людини і праці Держдепартаменту США, та форму для подання заявки, наведену нижче.

Словник фандрейзингу від А до Я

Керівні принципи ЄС містять деякі подробиці про афілійованих осіб.

Це можуть бути організації, контрольовані заявником (дочірні компанії); організації, що контролюють заявника (материнські компанії); організації, що знаходяться під тим самим контролем, що й заявник (сестринські компанії); або члени мережі, федерації або асоціації заявника (якщо заявник має такий статус).

Заходи — це основні робочі моменти проєкту, які проходять офлайн та з фізичною присутністю людей за узгодженим графіком.

У проєктах з розвитку засобів масової інформації загальні заходи включають навчальні семінари, підготовку програм, розробку веб-сайтів, дискусійні форуми, розробку законопроєктів, колективне лобіювання, налагодження зв'язків та навчальні поїздки.

Заходи піддаються кількісній оцінці та обмежені за часом. Вони також повністю оплачуються.

В принципі, перевага включення партнерів у заявку полягає в тому, що вони демонструють наявність у заявників міцних зв'язків з місцевими організаціями, які можуть зміцнити довіру до проєкту або розширити його охоплення.

Той факт, що такі організації не можуть отримати проєктне фінансування, як правило, означає, що цей статус представляє інтерес тільки для фінансованих державою установ або організацій, які отримують вигоду від інших грантових програм в тій же тематичній сфері.

Авторам проєктів рекомендується визнавати та документувати фактори, які мають бути представлені, щоб проєкт змогли реалізувати.

На думку ЄС, припущення – це

Термін "організаційно-технічна підтримка", який найчастіше використовується Європейською Комісією, означає внутрішні ресурси управління проєктами, які розгортаються на підтримку будь-якого проєкту.

Зазвичай, група організаційно-технічної підтримки базується в штаб-квартирі організації-виконавця та надає підтримку групі впровадження, яка в більшості випадків працює на місцях. До її складу можуть входити старші менеджери та виконавчі директори, а також співробітники з логістики, технічний і фінансовий персонал.

Як правило, в їхні обов'язки входить набір персоналу; стратегічний нагляд; інструктаж, укладання контрактів і розміщення короткострокових консультантів; управління знаннями; а також зв'язок з партнерами. Команда підтримки займається контрактними питаннями, включаючи угоди з партнерами по консорціуму.

Тому вони використовуються для вимірювання змін і моніторингу прогресу протягом життєвого циклу проєкту та часто збираються на початковому етапі.

Наприклад, у зв’язку зі зміною поведінки дослідженню може знадобитися встановити поточне ставлення до цільової проблеми, щоб майбутні хвилі опитувань могли встановити, чи змінилося це ставлення в результаті втручання.

Це, мабуть, найпоширеніший метод розподілу фінансування медіапроєктів. Донори оголошують офіційний конкурс, заснований на ключових стратегічних цілях і пріоритетах.

Заява про можливості організації дає донору або потенційним партнерам уявлення про її основні сфери компетенції та останній досвід роботи, а також про її людські та технічні ресурси.

Вона повинно бути відносно короткою (не більше сторінки) і відображати ключові риси основної діяльності організації.

Приклади минулих результатів, включені в заяву про можливості, мають бути лаконічними та ретельно відібраними, щоб проілюструвати необхідні сфери компетенції.

Варто пам'ятати, що у всіх пропозиціях донори шукають запевнення в тому, що потенційний партнер-виконавець має

• Наявні системи для управління контрактами аналогічного розміру і складності;

• Репутацію передового досвіду, інновацій та лідерства думки в цільовій темі;

• Досить різноманітний портфель, який не передбачає надмірної залежності від одного донора або джерела фінансування;

• Глибоке розуміння операційного середовища.

Таким чином, заяви про можливості потрібно адаптувати для кожної заявки.

Іншими словами, якщо донор забезпечує 80% фінансування, то організація-виконавець має продемонструвати, що вона витратила 100% прямих витрат, щоб отримати повну суму 80% внеску.

Дуже часто заявки на фінансування відхиляються через те, що вони "не відповідають" правилам і критеріям, викладеним в Технічному завданні або інструкціях з подання заявок. Деякі донори проводять перевірку відповідності вимогам, перш ніж заявки будуть представлені експертам з оцінки або комітету з оцінки.

Ці перевірки включатимуть:

• відповідність заявників критеріям прийнятності (зокрема, громадянство та правовий статус)

• обсяг запитуваного фінансування

• потреби в співфінансуванні

• включення підписаних декларацій або зобов'язань

Це документ обсягом 4-5 сторінок, в якому викладено основні ідеї та підходи до проєкту, а також описано будь-які офіційні партнерства, які є невід'ємною частиною розробки проєкту.

Донори закликають виконавчі агентства визнавати та уникати небезпеки загострення напруженості або поглиблення розбіжностей, які існують у постконфліктних суспільствах.

Проєкти, чутливі до конфліктів, повинні включати поглиблений аналіз факторів, що розділяють та об'єднуються в конфліктному середовищі, що, в свою чергу, допоможе сформувати стратегію втручання.

Донори заохочують заявки від консорціумів, створених для цілей контракту. У деяких випадках інші партнери можуть нести "солідарну відповідальність", що означає, що відповідальність за виконання робіт несуть в рівній мірі члени консорціуму.

Бюджети ЄС, наприклад, допускають до 5%.

План дій у надзвичайних ситуаціях — це важливий елемент стратегії адаптивного управління, який демонструє, що існують практичні способи забезпечення безперервності діяльності навіть в разі підвищеного рівня загрози.

План дій у надзвичайних ситуаціях має враховувати безліч сценаріїв, одночасно враховуючи заходи щодо захисту репутації та довіри до проєкту.

Ці плани мають постійно оновлюватися, їх слід переглядати та оновлювати по мірі розгортання проєкту.

Донора часто називають організацією-замовником, яка відповідає за розподіл фінансування та забезпечення належної підзвітності протягом повного циклу проєкту.

Установи-виконавці можуть мати можливість залучати внески третіх сторін, які не мають фінансової цінності, але які, тим не менш, збільшують передбачувані переваги від втручання.

Загальноприйнята думка полягає в тому, що такі внески відносяться до будь-яких послуг, що надаються проєкту, вартість яких не піддається визначенню та які не можуть бути підтверджені конкретними фінансовими доказами в результаті цього.

Фактично це фінансування, яке покриває постійні накладні витрати, включаючи витрати на штатний персонал та офісні витрати, і яке розподіляється для забезпечення того, щоб бенефіціари могли продовжувати працювати в довгостроковій перспективі, не покладаючись на постійний рівень доходу від проєкту.

Інституційне або основне фінансування є Святим Граалем для більшості організацій, що займаються питаннями розвитку, будь то благодійні організації, НДО або фонди.

Основне фінансування дає організаціям більше можливостей інвестувати в розвиток бізнесу, дослідження, розробку політики, комунікації та інші сфери, які складно включити до бюджетів проєктів.

Це відокремлює їх від економічних наслідків глобальних змін в донорському ландшафті або від піків і спадів, які є неминучою рисою некомерційних операцій.

Розподіл витрат — це принцип, якому віддають перевагу американські донори і який має схожість з концепцією співфінансування ЄС. Однак розподіл витрат є амбітнішим, ніж спільне фінансування.

На етапі подання пропозиції заявникам пропонується продемонструвати прихильність покриттю певної частки витрат за проєктом з інших джерел.

Такі зобов’язання зазвичай є предметом плану розподілу витрат, який є частиною заявки. План має містити “реалістичні, керовані та допустимі" оцінки прямих внесків від організацій-учасниць або залученого фінансування з інших донорських джерел.

Хоча проєкти часто містять набір лінійних або одночасних потоків діяльності, можуть існувати певні елементи, які стосуються кількох видів діяльності. Врахування гендерної проблематики є гарним прикладом, оскільки акцент на рівності або розширенні прав і можливостей жінок-зацікавлених сторін може бути невід'ємною частиною навчальної програми та виробничого компонента, які є частиною того самого проєкту.

Це продукт або послуга, які організація-виконавець зобов'язалася надати у встановлені терміни та за певний бюджет.

Усі витрати, пов'язані з людськими ресурсами конкретного проєкту, відрядними та добовими витратами, обладнанням, офісними витратами, заходами, дослідженнями, фінансовими послугами тощо, вважаються "прямими витратами".

Усі прямі витрати потребують підтверджувальної документації у вигляді платіжних відомостей, квитанцій, рахунків-фактур, деталізованих рахунків і платежів за прямим дебетом. Коли мова йде про внесок найманого персоналу, донори можуть вимагати табелі обліку робочого часу з докладним описом днів, відпрацьованих над проєктом.

Donors will expect applicants to reference appropriate measures in project proposals and, where relevant, to disaggregate indicators in order to reflect the impact on key identity groups.

ОЕСР дає таке визначення:

Все частіше донори вимагають гарантій щодо захисту від насильства, експлуатації та зловживань за допомогою прямої або непрямої взаємодії зі своїми постачальниками і програмами.

"щоб уникнути заподіяння шкоди шляхом забезпечення того, гарантуючи, що наші втручання не підтримують нерівні відносини влади, не посилюють соціальну ізоляцію та грабіжницькі інститути, не загострюють конфлікти, не сприяють ризикам для прав людини та/або створюють або посилюють дефіцит ресурсів, зміну клімату та/або шкоду навколишньому середовищу, та/або не збільшують вразливість громад до потрясінь і змін. Ми прагнемо забезпечити, щоб наші втручання не витісняли/підривали місцевий потенціал і не накладали довгостроковий фінансовий тягар на уряди країн-партнерів".

Як донори, так і організації-виконавці зобов'язані захищати окремих осіб та установи, які беруть участь у програмах розвитку.

Це поширюється на персонал, що працює за контрактом, партнерські організації та учасників проєктної діяльності.

Плани з надання допомоги повинні бути справедливими, пропонуючи однаковий рівень підтримки місцевим, а також міжнародним зацікавленим сторонам.

Вони охоплюють такі питання, як оцінка ризиків, фізична безпека, цифрова безпека, навчання техніці безпеки, управління знаннями, протоколи надзвичайних ситуацій, плани дій у надзвичайних ситуаціях, а також ролі та обов'язки.

Дотримання цього обов'язку надання допомоги має бути включено в проміжну звітність.

Більшість програм фінансування мають суворі критерії відбору, які визначають, які організації (або окремі особи) можуть подавати заявки на отримання грантів.

Як правило, критерії включають громадянство (наприклад, країну, в якій зареєстрована організація) і правовий статус, але вони також можуть включати вимоги до кандидатів продемонструвати, що вони виконували проєкти аналогічного розміру, цінності та складності в недавньому минулому (часто за останні три роки).

Донори не роблять винятків щодо критеріїв відбору, оскільки вони мають основоположне значення для їхньої відданості справедливості, відкритості та прозорості. Тому їх слід неухильно дотримуватися.

Як правило, вони визначаються загальними заголовками, представленими в шаблонах бюджету, але щоб уникнути сумнівів можуть бути дані додаткові вказівки.

Їх можуть переглянути на стадії укладення контракту.

Достовірне кінцеве дослідження має бути спрямоване на ті самі групи ідентичності, що й вихідне дослідження, хоча воно буде спрямоване на розмежування між тими, на кого вплинули та не вплинули результати програми.

Фактично це вартість аудиту (аудитів), який консорціум-виконавець за контрактом зобов'язаний провести відповідно до встановленого графіка.

Виділення додаткових коштів часто залежить від результатів аудиту.

Вартість (або ставка) зазвичай визначається учасником торгів і варіюється в залежності від категорії експерта (наприклад, ключовий, старший, молодший тощо).

Ставка є "завантаженою", що означає, що вона має покривати фактичні витрати експерта (тобто плату за консультацію) і накладні витрати на управління.

На етапі впровадження підрядники звітують про відпрацьовані дні, надаючи підписані табелі обліку робочого часу із зазначенням кількості днів, відпрацьованих кожним експертом протягом місяця.

ЄС пропонує таке визначення:

"ті, хто виграє від дій у довгостроковій перспективі на рівні суспільства або сектора в цілому".

Два приклади з проєктів з розвитку ЗМІ:

Як правило, учасники торгів намагаються запропонувати конкурентоспроможний бюджет, який нижчий за максимально наявний бюджет.

Повна заявка дозволяє потенційним одержувачам гранту розкрити суть своєї ідеї, представивши ключові аспекти пропозиції під загальними заголовками розділів.

Гендерні міркування враховуються в переважній більшості програм, що фінансуються донорами, але бажаний підхід часто неправильно тлумачиться.

Рівність — це не просто забезпечення належного балансу між чоловіками та жінками в групах учасників або забезпечення того, щоб 50% респондентів становили жінки.

Інклюзивність важлива, але розширення прав і можливостей та прийняття рішень також є ключовими факторами.

Донори також хочуть бачити пропозиції, які руйнують гендерні стереотипи, призначаючи жінок на нетрадиційні ролі, і які сприяють забезпеченню рівних можливостей при прийомі на роботу.

Підрядники не можуть стягувати плату за управління в рахунок непередбачених витрат, а фінансові звіти мають містити докладні документальні підтвердження фактично понесених витрат.

Зміна контракту потрібна для переказу коштів з бюджету непередбачених витрат в бюджет на основі витрат. Переказ коштів у зворотному напрямку неможливий.

Також називаються "показниками, що піддаються об'єктивній перевірці" (OVI) – це показники, які надають донорам критерій для оцінки фактичного впливу проєкту. Показники, як правило, пов'язані як з кінцевими, так і з проміжними результатами і, можливо, є найбільш корисними, коли включають числове значення (наприклад, відсоток або кількість).

За даними Міністерства закордонних справ і у справах Співдружності:

"Показники – це показники ефективності, які вказують на те, що буде вимірюватися, а не на те, що має бути досягнуто".

Вони мають бути конкретними та актуальними, а також, при необхідності, дезагрегованими.

Визнаючи той факт, що неможливо перерахувати всі витрати, понесені організацією-виконавцем, більшість донорів роблять поправку на "непрямі витрати".

Як правило, "непрямі витрати" – це фіксовані операційні витрати, які включають внески на оренду, зв'язок, юридичні послуги, вище керівництво, ІТ-підтримку тощо.

Така надбавка зазвичай розраховується як відсоток від прямих витрат (наприклад, грантові контракти ЄС пропонують до 7%, тоді як державні контракти США дозволяють заявникам використовувати узгоджену угоду про непрямі витрати (NICRA)).

Зазвичай це описується за допомогою використання формул "якщо", "тоді" та "отже”, це зручний спосіб викласти логічний розвиток ідеї.

Логіка втручання може також включати опис зв'язків і взаємозв'язків між кластерами заходів.

Співавтори заявки або партнери по консорціуму іноді називаються "молодшими партнерами".

Цей термін не применшує важливості їхньої ролі в проєкті. Це просто вказує на те, що вони не основні партнери (або "головні", як кажуть в США) і, отже, не будуть безпосередньо підписувати контракт із спонсором.

Ключовий персонал, зазначений у конкурсній пропозиції, зазвичай називається "ключовими експертами".

Як правило, вони виконують управлінські функції, а також надають технічну допомогу по конкретних компонентів проєкту.

Ключові показники ефективності мають бути узгоджені на початку програми та відображені у звітах про хід виконання. Вони можуть бути переглянуті, якщо план проєкту та роботи зазнають значних змін через непередбачені зміни в операційному середовищі.

Типові ключові показники ефективності включають наступне:

• Якість та виконання, включаючи своєчасне досягнення проміжних результатів та ефективне управління ризиками

• Фінансове управління та прогнозування, включаючи контроль витрат і своєчасне подання прогнозів і рахунків-фактур

• Ефективність роботи персоналу, включаючи відповідний рівень експертних знань, виділених для програми, і здатність вирішувати проблеми за допомогою відповідних каналів підвищення рівня

• Управління взаємовідносинами з клієнтами, включаючи оперативність і регулярність комунікацій

• Постійне вдосконалення та інновації, включаючи здатність максимізувати співвідношення ціни та якості, а також активно фіксувати та використовувати набутий досвід

• Екологічні та соціальні гарантії, включаючи зусилля з мінімізації впливу на навколишнє середовище та активну політику залучення місцевого персоналу, де це можливо

В останні роки донори виявляють великий інтерес до належного управління знаннями. Мета полягає в тому, щоб отримати знання в рамках проєкту, і поділитися ним із зацікавленими сторонами, як внутрішніми, так і зовнішніми.

Ефективне управління знаннями може відіграти важливу роль в забезпеченні доступності моделей передової практики для інших суб'єктів, що працюють в тій же галузі, а також надати організаціям, що займаються розвитком засобів масової інформації, можливість уникнути поширених помилок або хибних уявлень.

Іншим ключовим аспектом управління знаннями в рамках проєктів є здатність забезпечувати безперервність бізнесу під час змін в персоналі або партнерських відносинах.

Якщо в заявці на отримання гранту бере участь більше однієї організації, конкурс вимагає, щоб один член консорціуму був призначений в якості "основного".

Як правило, саме основний партнер координує підготовку пропозиції, керує розробкою проєкту і, в разі успішної заявки, підписує контракт з донором.

Іншим ключовим аспектом навчання є управління цими знаннями, поширення набутого досвіду серед партнерів та інших зацікавлених сторін, тим самим приносячи користь як на інституційному, так і на проєктному рівнях.

Рівень зусиль – це термін, який використовується для опису частки часу, яку окремий співробітник, ймовірно, присвятить проєкту.

Більшість донорів визнають, що логічні структури — це динамічні документи, які треба переглядати та оновлювати по мірі реалізації проєкту.

Організації-виконавці не мають боятися перегляду запропонованих цілей, щоб належним чином керувати очікуваннями серед ключових зацікавлених сторін.

Конкурс заявок може бути розділений на окремі лоти, кожен з яких має бюджетний розподіл і тематичну спрямованість. Ідея полягає в тому, щоб забезпечити належний розподіл глобальних бюджетів за основними пріоритетами.

У тих випадках, коли неможливо розрахувати питомі витрати, деякі донори (особливо в ЄС) можуть передбачити в бюджеті одноразову виплату, фіксовану ставку або розподіл.

Ці так звані "спрощені" витрати розглядаються в кожному конкретному випадку та часто є предметом переговорів після укладення контракту.

Термін "Маржа" найчастіше використовується щодо контрактів з умовою оплати, і фактично є різницею між фактичними витратами на розгортання та узгодженою ставкою.

Наприклад, якщо денна ставка для експерта становить 800 євро, але експерт стягує 500 євро в день, то маржа складе 300 євро. Підрядники використовують маржу або "прибуток" для покриття своїх управлінських та операційних витрат.

Методологія, яка також називається "підхід", містить методи, які використовуються в проєкті для виконання його програмних зобов'язань.

Вона також повинна пояснювати, чому були обрані певні методики.

Наприклад, презентуючи переваги наставництва на робочому місці як обраного підходу для програми розвитку потенціалу, заявник на грант може пояснити, що наставництво може бути ефективнішим, ніж навчання в аудиторії, оскільки підхід "навчання на робочому місці" забезпечує передачу відповідних навичок у практичному робочому середовищі.

Дослідження, проведені на проміжному етапі, допомагають визначити ступінь бажаного впливу програмування та дають організаціям-виконавцям можливість змінити свій підхід і стратегію, якщо результати свідчать про протилежне.

Інструменти моніторингу часто мають якісний характер і можуть включати фокус-групи, анкети для самооцінки або інтерв'ю з ключовими інформаторами.

Цей елемент може бути запланованим або незапланованим, але він важливий для проєктної звітності, оскільки мультиплікативний ефект забезпечує донорам співвідношення ціни та якості, а також дає добре розуміння ширшого впливу та потенційного розширення.

Narrative / Опис (Заявка та пропозиції)

Конкурси заявок часто називають "відкритими конкурсами" — це означає, що вони фактично відкриті для подання заявок усіма відповідними організаціями.

Вони відрізняються від конкурсів, які вже пройшли процедуру відбору до короткого списку, і тому відкриті лише для попередньо відібраної групи заявників. Крім того, деякі донори використовують термін "відкриті конкурси" для опису грантових програм, які постійно відкриті, тобто не мають крайніх термінів подачі та приймають заявки доти, доки є кошти.

Відповідно до ЄС, кінцевий результат —

це "ймовірні або досягнуті короткострокові та середньострокові наслідки безпосередніх результатів впровадження заходу".

Міністерство закордонних справ і у справах Співдружності Великобританії визначає результат як

"ефект від проєкту, який буде отриманий в середньостроковій перспективі та який, як правило, фокусується на змінах в поведінці, викликаних проєктом".

Вони повинні відображати резонанс діяльності та безпосередніх результатів, який відчувається поза основною сферою проєкту.

Так, наприклад, у випадку з програмою підготовки журналістів, кінцевим результатом є не набуття навичок, а скоріше результат застосування цих навичок на практиці.

У проєкті, який створює медіа-контент, кінцевим результатом є не обсяг чи охоплення контенту, а радше його вплив на аудиторію, його здатність формувати або впливати на громадську думку.

Безпосередні результати визначаються як безпосередні/відчутні продукти, товари та послуги, які надаються в рамках проєкту.

У проєктах з розвитку засобів масової інформації фактичні результати реалізації проєктів включають матеріальні результати, такі як програми, публікації та навчальні матеріали, а також нематеріальні вигоди, такі як навички та ноу-хау, отримані учасниками.

Реакції – це дії аудиторії у відповідь на комунікаційні продукти. Приклади включають участь у соціальних мережах, обмін інформацією та коментарі.

Вони можуть бути використані для вимірювання змін в поведінці та установках цільової аудиторії.

Загальна мета проєкту, яку іноді називають супер-метою, — це довгострокове програмне прагнення, яке випливатиме з поєднання кінцевих результатів проєкту та результатів інших втручань або процесів.

Іншими словами, загальна мета не обов'язково має бути досяжна тільки за допомогою конкретного проєкту: довгостроковий успіх залежатиме від прогресу, досягнутого за кількома напрямками роботи, включаючи проєкт.

Загальна мета іноді представляється у вигляді заяви про вплив, яка, відповідно до вказівок Міністерства Великобританії з міжнародного розвитку (DFID)*:

"можуть бути вкладені в ширші заходи та спиратися на ширші цілі програми донора".

Накладні витрати – це, як правило, управлінські витрати, які включають постійні витрати, понесені організаціями на базі їхньої діяльності, а також витрати на конкретний проєкт, пов’язані з персоналом на керівних, матеріально-технічних або адміністративних посадах.

Тендерні процедури зазвичай починаються з повідомлення про закупівлю (іноді називається "повідомленням про контракт"), в якому зацікавленим сторонам пропонується представити зацікавленість або запит на участь у конкурсі.

Цей термін використовується для опису фінансування, яке не базується на проєкті.

"Програми" часто мають тематичний або географічний характер і визначаються як набір взаємопов'язаних підпроєктів, об'єднаних спільним баченням, загальними цілями та внеском у досягнення стратегічних цілей, які забезпечать стійкі результати та вплив у пріоритетних сферах діяльності донора.

Програми часто розробляються та обговорюються в тісній співпраці з національними урядами та іншими донорами, тим самим

• посилюючи місцеву відповідальність

• сприяючи інтеграції безпосередніх результатів програм у процес прийняття рішень на місцях

Цей підхід ґрунтується на припущенні, що проєктна діяльність надає країнам-бенефіціарам дуже мало важелів впливу на трансформацію всього сектору, тоді як програмний підхід з більшою ймовірністю забезпечить синергію та результати, які принесуть користь усім зацікавленим сторонам.

Управління цими заходами має здійснюватися спеціально призначеним персоналом, який несе відповідальність за забезпечення виконання ключових показників ефективності та узгодження безпосередніх результатів. Існують різні стандарти забезпечення якості (наприклад, ISO 9001), які забезпечують перевірену структуру для використання менеджерами проєктів.

Європейська Комісія закликає підрядників застосовувати підхід, заснований на дотриманні прав людини, до всіх заходів.

Це включає зобов’язання забезпечити належну оцінку, моніторинг та аналіз прав людини (економічних, політичних, громадянських, культурних і соціальних) у всіх програмах.

Донори та організації-виконавці мають також забезпечити, щоб правовласникам була надана можливість формувати стратегії проєктів. Така участь повинна надавати пріоритет маргіналізованим групам.

Нарешті, заходи мають "сприяти створенню доступних, прозорих та ефективних механізмів підзвітності", включаючи забезпечення належного доступу до інформації місцевими мовами.

Існує безліч форматів матриць ризиків, але більшість з них поділяють ризики на загальні категорії, такі як політичні, програмні, репутаційні, економічні, фідуціарні, а також ризики, пов'язані з безпекою.

Гарним прикладом є захист жінок з консервативних суспільств, яких запрошують взяти участь у наукових дослідженнях або навчанні.

Політика захисту може також охоплювати захист даних, що стосуються осіб, залучених до заходів, які можуть бути негативно сприйняті неформальними владними структурами, колегами або членами родини.

План безпеки має враховувати цифрову та інформаційну безпеку, а також особисті ризики та зовнішні загрози безперервності бізнесу.

Він має містити описані заходи, прийняті для захисту персоналу проєкту від зовнішніх загроз і виведення його з небезпечних ситуацій.

Для внутрішніх проєктів інші сфери, які слід розглянути, можуть включати наступне:

• безпека будівлі;

• належна обачність при виборі приміщень для проведення групових заходів (наприклад, тренінгів);

• безпечний транспорт для персоналу та учасників; засоби захисту для агресивних середовищ;

• а також безпечний зв'язок.

Забезпечення цілісності даних також має ключове значення, тому необхідно повністю описати заходи ІТ-безпеки.

Принципи SMART пропонують корисну основу для визначення цілей проєкту та стрес-тестування.

У заявці на фінансування може бути корисно використовувати принципи SMART для структурування обговорення ваших цілей. Пункти нижче містять деякі вказівки:

• Конкретний: вкажіть, що означає мета в реальному вимірі, на кого і як вона вплине.

• Вимірюваний: поясніть показники та механізми, які будуть використовуватися для визначення прогресу в досягненні мети, використовуючи ключові показники успіху.

• Досяжний: розгляньте активи, ресурси та методології, які ви використовуватиме для досягнення заявленої мети.

• Релевантний: надайте коротку інформацію про те, чому ця ціль необхідна та яким чином вона відповідає передбачуваним потребам у даному секторі/темі.

• Обмежений у часі: вкажіть часові рамки, необхідні для виконання заходів, які дозволять вам працювати над досягненням мети.

Цілі є стратегічними та певно довгостроковими прагненнями (на відміну від кінцевих результатів, які є коротко- та середньостроковими).

Структурні зв'язки можуть бути встановлені з єдиною метою реалізації проєкту.

Прикладом, який зазвичай наводиться в рекомендаціях для заявників, є "асоціація, створена її членами".

У тих випадках, коли підрядники бажають залучити сторонніх постачальників, це положення зазвичай наводиться в проєктній пропозиції та бюджеті.

Члени спільноти медіарозробників рідко подають заявки на контракти постачання, які стосуються надання обладнання або розвитку інфраструктури для бенефіціарів у третіх країнах.

Цей вид підтримки зазвичай стосується коштів, які підрядники можуть передавати місцевим бенефіціарам у рамках програми субгрантів.

Мета субгранту полягає в перенесенні частини адміністративного тягаря з донора на посередника, що робить можливим надання кількох малих грантів.

Правила звітності про витрачання субгрантів зазвичай такі ж суворі, як і у випадку прямих грантів.

По суті, обговорення сталого розвитку має бути спрямоване на те,

Наприклад, програма підготовки журналістів може вважатися "сталою", якщо її навчальний план або навчальні посібники згодом будуть прийняті місцевим центром, що пропонує курси професійної підготовки для журналістів.

Аналогічним чином, сталий розвиток телевізійної програми може бути забезпечений, якщо вона буде замовлена місцевим телеканалом наприкінці проєкту.

Організаціям-виконавцям рекомендується шукати синергію з іншими організаціями, що працюють у тій самій сфері, забезпечуючи таким чином об'єднання ресурсів, де це можливо, та уникнення дублювання зусиль.

Виявлення синергетичних зв'язків є життєво важливим аспектом ефективної координації в рамках спільноти розвитку, яка спирається на численні гранти з різних джерел і яка не обов'язково діє відповідно до регіональної або національної стратегії.

Цільові показники показують, чого можна досягти протягом узгодженого життєвого циклу, і тому вони зазвичай встановлюються на завершальних етапах проєкту.

Вони, як правило, ґрунтуються на фактичних даних попередніх втручань і повинні бути максимально реалістичними, беручи до уваги контекст, зовнішні впливи та припущення.

Там, де це можливо, цільові показники повинні бути дезагреговані.

Відповідно до ЄС це:

"групи/організації, які отримають безпосередню користь від заходу на рівні його мети”.

Два приклади:

Цільові групи часто піддаються кількісній оцінці, а в деяких випадках можуть бути дуже нечисленними.

По суті, заявники повинні продемонструвати, що вони володіють ресурсами і досвідом, необхідними для досягнення цілей проєкту, а також глибоким розумінням робочого середовища та контексту, в якому розгортатиметься проєкт.

Фінансова пропозиція також має бути конкурентоспроможною, але це не просто питання ослаблення консорціумів-конкурентів. Зазвичай матриця оцінок зважується на користь технічної пропозиції, тому дуже сильна пропозиція може виграти тендер, навіть якщо фінансова пропозиція не найнижча з представлених.

ТЗ в значній мірі розрізняються за рівнем представлених деталей, починаючи від кількох рядків до десятків сторінок.

Теорія змін встановлює зв'язок між фактичними заходами в рамках проєкту і тим впливом, який планується забезпечити.

Більшість бюджетів ґрунтується на питомих витратах, згідно з якими заявник визначає відповідну одиницю для кожної статті витрат (тобто день, місяць, предмет), а також вартість цієї одиниці, а потім розраховує кількість одиниць, яка буде необхідна.

Очікується, що фінансові звіти будуть пов'язані з однаковими одиничними витратами.

Деякі донори вимагають наявність обговорення співвідношення ціни та якості (VfM) в проєктних пропозиціях, тим самим оцінюючи, як організації-виконавці забезпечуватимуть належне управління коштами та досягнення оптимальної віддачі від інвестицій.

Згідно Міністерства Великобританії з міжнародного розвитку (DFID)*:

"Мета VfM полягає в тому, щоб розвинути краще розуміння та чітке формулювання витрат та результатів для можливості робити обґрунтованіші рішення на основі фактичних даних".

Урядові донори Сполученого Королівства рекомендують розглядати VfM в чотирьох ключових сферах: економіка, ефективність, дієвість і справедливість. Ці показники демонструють, як витрати підтримуватимуться на прийнятному рівні, а також як кошти будуть справедливо розподілятися з акцентом на належне залучення.

Підходи до VfM повинні включати процес постійного вдосконалення, а узгоджений набір показників VfM повинен контролюватися на регулярній основі, а потім представлятися в проміжних звітах і щорічних оглядах.

Вимога щодо "видимості" проєктів і, зокрема, визнання джерела їх фінансування у зовнішніх комунікаціях варіюється від програми до програми та часто змінюється відповідно до місцевої чутливості та проблем безпеки в цільовій країні (або регіоні).

Як правило, донори хочуть, щоб джерело фінансування було визнано, і роблять винятки лише тоді, коли це може поставити під загрозу безпеку організацій-виконавців та бенефіціарів.

Основні спонсори, такі як ЄС, мають широкий набір керівних принципів щодо представлення їхньої емблеми та фразеології визнання.

Деякі також прагнуть визначити позиціонування брендингу організації-виконавця по відношенню до свого власного.

Call for proposals / Конкурс заявок

Це, мабуть, найпоширеніший метод розподілу фінансування медіапроєктів. Донори оголошують офіційний конкурс, заснований на ключових стратегічних цілях і пріоритетах.

Open calls / Відкриті конкурси

Конкурси заявок часто називають "відкритими конкурсами", що означає, що вони фактично відкриті для подання заявок усіма відповідними організаціями.

Вони відрізняються від конкурсів, які вже пройшли процедуру відбору до короткого списку, і тому відкриті лише для попередньо відібраної групи заявників. Крім того, деякі донори використовують термін "відкриті конкурси" для опису грантових програм, які постійно відкриті, тобто в них немає крайніх термінів подачі, тому донори приймають заявки доти, доки є кошти.

Lots / Лоти

Конкурс заявок може розподілятися на окремі лоти, кожен з яких має бюджетний розподіл і тематичну спрямованість.

Ідея полягає в тому, щоб забезпечити належний розподіл глобальних бюджетів за основними пріоритетами.

Tenders / Тендери

По суті, заявники повинні продемонструвати, що вони володіють ресурсами, досвідом і методологіями, необхідними для досягнення цілей проєкту, а також глибоким розумінням робочого середовища та контексту, в якому розгортатиметься проєкт.

Фінансова пропозиція також має бути конкурентоспроможною, але це не просто питання ослаблення консорціумів-конкурентів. Зазвичай матриця оцінок зважується на користь технічної пропозиції, тому дуже сильна пропозиція може виграти тендер, навіть якщо фінансова пропозиція не є найнижчою з представлених.

Terms of Reference / Технічне завдання

ТЗ в значній мірі розрізняються за рівнем представлених деталей, починаючи від кількох рядків до десятків сторінок.

У разі проведення двоетапних тендерів цей документ може бути опублікований тільки після відбору успішних заявників.

Expression of Interest / Вираження зацікавленості

Concept note / Проєктна записка

Це документ обсягом 4-5 сторінок, в якому викладено основні ідеї та підходи до проєкту, а також описано будь-які офіційні партнерства, які є невід'ємною частиною розробки проєкту.

Проєктні записки зазвичай запитуються на першому етапі процесу подання заявок на отримання гранту, що дає донорам можливість скласти короткий список тих пропозицій, які, на їхню думку, найкращим чином відображають цілі та пріоритети програми.

Full application / Повна заявка

Повна заявка дозволяє потенційним отримувачам грантів розкрити суть своєї ідеї, представивши ключові аспекти пропозиції під загальними заголовками розділів.

Technical Offer / Технічна пропозиція

Financial Offer / Фінансова пропозиція

Вступ

Все частіше донори хочуть бачити кадрові плани та резюме ключових співробітників, які представлені в пропозиціях про фінансування.

Такий підхід ґрунтується на тому, що проєкт хороший настільки, наскільки добре працюють люди, однак донори також визнають, що підбір правильного персоналу та консультантів може бути складним і трудомістким процесом.

Якщо організації-виконавці змушені збирати команду з нуля на ранніх стадіях проєкту, існує високий ризик того, що заплановані заходи будуть серйозно відкладені.

Як зазначалося в інших розділах цього посібника, організаціям з розвитку ЗМІ рекомендується підтримувати великий і поточний пул консультантів або позаштатних співробітників проєкту, яких можна залучати в найкоротші терміни для підтримки проєктних груп.

Важливо забезпечити, щоб цей пул включав:

Деякі організації ведуть доступну для пошуку базу даних консультантів, яка включає в себе останні резюме, щоденні ставки та відповідну історію.

Вони час від часу проводять кампанії з набору персоналу, щоб поповнити пул, але також підтримують контакт з особами з бази даних, щоб переконатися, що інформація актуальна та що правила GDPR повністю дотримуються.

Відбір і набір персоналу під час конкурсу

Підбір персоналу та консультантів протягом обмеженого періоду часу, передбаченого тендерним процесом, пов'язаний з дуже специфічними проблемами.

Вас просять не тільки знайти людей з потрібними навичками і досвідом, які будуть доступні в потрібний час і готові бути направленими в потрібне місце; ви також збираєте команду, яка має потенціал для гарної спільної роботи та поєднує в собі належне розмаїття та гендерний баланс.

Крім того, експерти з сильними резюме користуються великим попитом і можуть вибирати свого майбутнього роботодавця. Це означає, що вони також можуть назвати свою ціну.Існують перевірені методи підбору персоналу та консультантів.

Найбільш очевидним підходом є перегляд ваших власних контактів та контактів ваших партнерів, а потім відбір найвідповідніших кандидатів.

В іншому випадку ви можете розмістити рекламу через соціальні мережі або різні відповідні галузі платформи. Це включає наступне:

Linkedln добре підходить для пошуку наборів навичок, хоча вам знадобиться преміум-статус, щоб мати можливість звертатися до осіб, які не входять до вашої мережі.

Фільтрування та відбір резюме

Після того, як ви склали короткий список кращих кандидатів, ви можете дотримуватись стандартних процедур співбесіди, як і для будь-якої вакансії з повною чи частковою зайнятістю.

Однак золоте правило конкурсних тендерів — це максимально точна відповідність резюме вимогам технічного завдання.

Якщо вільне володіння французькою мовою та ступінь магістра є обов'язковими кваліфікаціями, а обраний вами кандидат володіє базовою французькою мовою та має ступінь бакалавра, ви втратите бали, якою б високою не була його кваліфікація в інших сферах.

Щоб гарантувати, що ваша заявка має найкращі шанси на перемогу, ви можете обрати людину, яка була слабшим кандидатом на співбесіді, але мала ідеальне резюме.

Після того, як ви оберете найкращого кандидата, вам доведеться домовитися про добові ставки або зарплати (і ви можете виявити, що обраний вами варіант є недоступним, через що вам доведеться повернутися до свого короткого списку).

На жаль, кандидати, які знають, що їхні резюме може вплинути на вашу перемогу або програш у конкурсі, можуть піддатися спокусі вимагати від вас більше.

Крім того, переконайтеся, що кандидати повністю зрозуміли всі правила ексклюзивності, які можуть існувати. Якщо ці правила будуть порушені та один і той самий кандидат буде представлений в двох конкурентних заявках, то обидві заявки будуть відхилені.

Ви маєте суворо дотримуватися чітких протоколів під час усіх співбесід із кандидатами, зокрема, письмового прийняття фінансових пакетів та інших положень чи умов.

Подання кадрових планів

Більшість шаблонів довгих заявок включають розділ для представлення ключового персоналу та/або структури управління проєктом.

Гарною ідеєю є проста організаційна схема, що представляє ієрархію управління та партнерські відносини, але ви також маєте знайти місце для визначення ролей і обов'язків. Не в останню чергу тому, що це може послужити корисною відправною точкою для розділу вашого бюджету, присвяченого персоналу.

Там, де це можливо, вкажіть рівень зусиль (РЗ) для окремих членів команди.

Кадрові плани можуть включати короткі біографічні дані ключових управлінських співробітників і консультантів. Вони мають бути стислими та актуальними, висвітлювати будь-який досвід у подібних проєктах або географічних регіонах.

Якщо дозволяє місце, цей розділ надає хорошу можливість обговорити ваш підхід до обов'язків надання допомоги —заходи, які ви вживатимете для підтримки персоналу на місцях, а також плани дій у надзвичайних ситуаціях для забезпечення їх безпеки у разі серйозного погіршення умов роботи.

Інші сфери, що представляють інтерес, включають:

• Резерв на випадок хвороби та відпустки співробітника

• Управління знаннями для забезпечення безперервності роботи

• Зусилля, спрямовані на урізноманітнення, стимулювання та підтримку робочого середовища для максимального утримання персоналу

Мистецтво складання резюме

Кілька донорів надають шаблон для резюме, а також вказівки щодо того, як потрібно заповнювати шаблон.

Донори, які "оцінюють" резюме, можуть також вимагати підтверджувальну документацію та/або рекомендації, щоб забезпечити перевірку представлених навичок та кваліфікацій.

У наступних параграфах представлені важливі моменти, на які слід звернути увагу при підготовці резюме.

Стислий опис

Академічна кваліфікація

Мовні навички

Професійний досвід

Інші навички або відповідна кваліфікація

Розгляньте можливість включення наступного, якщо це доречно:

• Членство в професійних організаціях

• Участь у радах благодійних організацій, організаціях громадянського суспільства (ОГС)

• Волонтерська робота

• ІТ-навички (зокрема, навички з комп’ютерної верстки)

• Сертифікація курсу, яка має безпосереднє відношення до даної роботи (наприклад, підготовка інструкторів, підготовка до ворожого середовища та надання першої допомоги, управління проєктом PRINCE 2 (“Проєкти в контрольованих середовищах”)

Що можна і чого не можна робити

Вступ

Цей модуль має на меті надати розуміння загальних бюджетних моделей, які використовують донори, а також труднощів забезпечення того, щоб проєкти були фінансово ефективними та пропонували гарне співвідношення ціни та якості. Складання бюджету не є точною наукою.

Тривалі терміни затвердження заявок на отримання грантів означають, що робочі умови, які існують на момент запуску проєкту, можуть сильно відрізнятися від тих, які існували на момент його розробки.

Зміни валютних курсів, інфляція та інші економічні потрясіння також означають, що фінансова ситуація може різко змінитися протягом життєвого циклу проєкту. І все ж механізми донорського фінансування рідко забезпечують гнучкість, що дозволяє проєктам адаптуватися до мінливих обставин.

Тому надійні та перспективні бюджети повинні намагатися враховувати ці фактори та проявляти обережність, навіть якщо це означає скорочення діапазону заходів або загальних амбіцій проєкту.

Скорочення бюджету

Занадто часто заявники припускають, що їхні пропозиції будуть більш привабливими для донорів, якщо вони пропонуватимуть низькі витрати або наповнять проєкт заходами, які не отримають достатнього фінансування.

Деякі побоюються включати управлінські витрати, навіть якщо вони необхідні для забезпечення належного нагляду та контролю якості.

Ситуацію погіршує те, що деякі донори навіть вступають у тривалі бюджетні переговори після того, як заявка була схвалена в принципі, оскаржуючи численні статті бюджету і вимагаючи значної економії коштів, виходячи з їхнього уявлення про те, що представляє економічна ефективність в даній країні або регіоні.

Прагнучи догодити, потенційні одержувачі грантів часто підкоряються їхнім вимогам.

Наслідки нездійсненних бюджетів

Однак нездійсненні бюджети підривають шанси проєкту на успіх і збільшують маржу ризику.

Вони також сильно демотивують організації-виконавці, які виявляють, що керують проєктами в збиток.

Варто пам'ятати, що співвідношення ціни і якості (VfM) не обов'язково означає дешевизну.

Ключовими стовпами VfM є економія, ефективність, дієвість і справедливість. Проєкт не буде ні ефективним, ні результативним, якщо йому не вистачає фінансових коштів для реалізації його безпосередніх результатів та досягнення бажаних кінцевих результатів. Це не може вважати справедливим, якщо фінансові обмеження унеможливлюють охоплення тих громад, які найбільше потребують підтримки.

Заява про фінансові труднощі

Немає нічого ганебного в тому, щоб заявити про фінансові труднощі в будь-який час життєвого циклу проєкту.

Дуже малоймовірно, що донори збільшать суму гранту, щоб покрити передбачуваний фінансовий дефіцит, але зазвичай можливо перемістити фінансування з однієї частини бюджету в іншу, щоб компенсувати недофінансування бюджетних статей. Переконайтеся, що будь-які узгоджені зміни підтверджені в письмовій формі або за допомогою внесення змін до контракту (при необхідності).

Також може існувати можливість знизити рівень заходів, які не виправдали очікувань, щоб забезпечити додаткове фінансування для робочих потоків, які показали значну ефективність.

Отримання правильної ціни

Проте, звичайно, можна виставити собі ціну без огляду на ринкові показники. Але такі заявки на фінансування часто відхиляються, тому що вони не вважаються економічно вигідними.

Це може бути пов'язано з високими питомими ставками або передбачуваним дисбалансом між витратами всередині країни та витратами на персонал штаб-квартири. У конкурсних тендерах сильні технічні пропозиції поступаються слабшим пропозиціям з нижчою ціною.

Знання того, як виставити свою ставку на потрібному рівні, вимагає певного досвіду. Це може бути питанням спроб і помилок.

Але, безумовно, бувають випадки, коли бюджет, який пропонує донор, занадто малий, щоб зробити проєкт фінансово ефективним. У цих випадках краще взагалі не подавати пропозицією.

Види бюджету

Більшість бюджетів дотримуються традиційної моделі поєднання прямих витрат (деталізована розбивка фактичних витрат) з непрямими витратами (фіксований розподіл, зазвичай у вигляді відсотка від прямих витрат, який спрямований на покриття накладних витрат організації).

Перевага цього підходу полягає в тому, що він простий та інтуїтивно зрозумілий, проте організації, які отримують свій дохід виключно від фінансування проєктів, будуть стверджувати, що він надає мало можливостей для покриття їхніх поточних витрат і, зокрема, для інвестування в інституційний розвиток.

Прямі витрати

Прямі витрати зазвичай представлені в окремих тематичних рубриках (персонал, відрядження, офіс, обладнання тощо), і кожна бюджетна стаття розраховується шляхом множення кількості одиниць на питомі витрати.

Тип питомих витрат буде варіюватися в залежності від розглянутої статті (наприклад, місяці, дні, рейси тощо).

Співвідношення прямих і непрямих витрат

При розгляді бюджету донори уважно стежитимуть за співвідношенням між різними тематичними розділами, наприклад, за часткою витрат, які розподіляються на персонал, обладнання або службові накладні витрати.

Наприклад, бюджети, які дуже орієнтовані на технічне переобладнання, можуть не сприйматися як такі, що забезпечують гарне співвідношення ціни та якості. Оскільки донори поділяють думку про те, що підтримка інфраструктури є нестійкою.

Максимальні та мінімальні значення

У деяких випадках можуть бути встановлені граничні значення процентної частки витрат, які можуть бути віднесені до певних статей бюджету (наприклад, витрати за субпідрядом).

Також можуть існувати мінімальні рівні (наприклад, мінімум 5% прямих витрат має бути виділено на злиття та поглинання або 50% на субгрант).

Обґрунтування непропорційно високих витрат

Для інших бюджетних статей вам потрібно буде оцінити, чи можна адекватно обґрунтувати непропорційно високі витрати в одній чи кількох сферах (наприклад, високі накладні витрати на транспорт і безпеку, щоб гарантувати, що проєкт зможе охопити віддалені громади в зоні, що постраждала від конфлікту) .

Бюджети, засновані на заходах

Деякі шаблони донорів прив'язують витрати до напрямків діяльності, а не до назв розділів.

Так званий бюджет, заснований на певному заході, є зручним способом складання бюджету, оскільки він дає чітке уявлення про відносні витрати на різні безпосередні результати проєкту.

Деякі автори бюджету використовуватимуть це як попередній підхід, навіть якщо остаточне представлення витрат значною мірою відрізняється.

Спрощені варіанти витрат

Спрощені варіанти витрат (СВВ) дозволяють установам ЄС відшкодовувати витрати відповідно до безпосередніх результатів, а не фактичних витрат. СВВ можуть приймати форму фінансування за фіксованою ставкою, стандартних масштабів питомих витрат і одноразових виплат.

СВВ є досить привабливим варіантом, оскільки вони значно знижують адміністративне навантаження як для донора, так і для одержувача гранту. Відповідно до рекомендацій ЄС, вони "дозволяють адміністраціям перемістити увагу зі збору та перевірки фінансових документів на досягнення цілей політики, тобто зосередитися на досягненні конкретних безпосередніх і кінцевих результатів, а не на перевірці та контролі за фактично понесеними витратами".

Непрямі витрати

У разі непрямих витрат відсоток зазвичай встановлюється донором (наприклад, бюджети грантів ЄС пропонують максимум 7%).

Що стосується грантів США, заявники можуть мати NICRA, узгоджений відсоток, який їм дозволено стягувати з усіх проєктів (він може значно перевищувати 20%).

Непрямі витрати високо цінуються, оскільки одержувачі грантів не зобов'язані звітувати про те, як вони витрачаються.

Це означає, що вони можуть бути використані для покриття витрат, які важко обґрунтувати за кожним проєктом, як, наприклад, заробітна плата вищого керівництва, оренда офісу, ІТ-підтримка або юридичні послуги.

Бюджети на основі витрат

Бюджети на основі витрат надають набагато більшу свободу для нарахування інституційних витрат на проєкт.

Фактично, завантажена ставка за кожен робочий день включає фактичні витрати на діяльність і накладні витрати на управління, пов'язані з реалізацією проєкту.

Крім того, підрядника не просять надати підтверджувальну документацію, яка демонструє, як витрачається норма прибутку.

Це означає, що значний внесок може бути внесений в операційні витрати підрядника, особливо для тих організацій, які здатні підтримувати фактичні витрати на низькому рівні, направляючи найманий персонал у місії або домовляючись про вигідні ставки з постачальниками.

Глобальні цінові контракти

В цьому випадку контракт складається з одного контракту, і протягом терміну дії контракту не потрібно ніяких фінансових витрат.

Ці контракти, звичайно, можуть бути перевірені, що означає, що записи мають вестися відповідно до правил донора, але загальне адміністративне навантаження зазвичай дуже невелике, оскільки місії або непередбачені витрати не потрібно затверджувати до реалізації проєкту.

Контракти про надання послуг

Традиційно великими контрактами про надання послуг в ЄС управляли міжнародні організації, що працюють з консорціумом міжнародних і місцевих партнерів.

Вимоги до кваліфікації учасників конкурсів (зокрема, вартість та масштаб попередніх проєктів, які вимагаються для демонстрації технічної спроможності заявника) ставлять їх поза межами досяжності для менших гравців, особливо тих, що базуються в країнах-бенефіціарах.

Однак ця ситуація може змінитися в міру того, як місцеві організації нарощуватимуть свій портфель і демонструватимуть, що вони мають системи та процеси для виділення великих обсягів фінансування в суворій відповідності до вимог донорів.

Підготовка бюджету

Те, як це буде виконано на практиці, значною мірою залежатиме від систем, які мають організації-виконавці, і статусу проєкту.

• Для проєктів, які є продовженням попередніх програм, більша частина роботи, можливо, вже виконана.

• Для нових партнерств та нових ініціатив робоче навантаження може бути значним.

Щойно заходи будуть розподілені між партнерами, цим організаціям слід запропонувати надати одиничну вартість або кошторис за всіма статтями витрат. Вони будуть основними складовими бюджету та повинні бути якомога точнішими й обґрунтованими.

Ви повинні домовитися про те, що є розумним і виправданим з точки зору ролей для організаційно-технічної підтримки, і, зокрема, визначити, чи потрібно вам або кому-небудь з ваших партнерів наймати додатковий персонал, щоб взяти на себе додаткове навантаження. Очевидно, що наймання нового персоналу пов'язане з додатковими витратами та ризиками, які слід враховувати у плануванні проєкту.

Підготовка бюджету має здійснюватися спільними зусиллями з усіма ключовими співробітниками та партнерами, які беруть участь в цьому процесі. Однак цим процесом має керувати основний партнер та/або фінансовий менеджер.

Типові витрати в бюджетах для розвитку ЗМІ

Тип витрат, представлених в бюджетах, буде в значній мірі залежати від розробки проєкту та умов виконання.

Бюджети з високою часткою навчання та консультування сильно відрізняються від бюджетів, які зосереджені переважно на створенні контенту та мовленні. Однак існує багато загальних статей витрат, які розглядаються в нижченаведених пунктах:

Управління проєктом

Це може бути поєднання штатного персоналу та співробітників, найнятих для конкретного проєкту. Зверніть увагу, що деякі донори (зокрема, Європейська комісія) проводять різницю між місцевим та міжнародним персоналом і приділятимуть пильну увагу ставкам, що виділяються кожному з них.

Внески на заробітну плату персоналу можуть бути включені в прямі витрати, якщо можна чітко продемонструвати, що частина їхнього часу витрачатиметься на роботу над проєктом.

Звичайно, існують обмеження на кількість людей, які можуть бути представлені тут, але, як правило, є можливість включити принаймні одного старшого менеджера (директорського рівня) до складу команди управління проєктом.

Невеликі організації можуть бути змушені наймати менеджерів на неповний робочий день, для вирішення конкретних елементів програми (наприклад, координатор навчання або менеджер з виробництва), хоча в цьому є недолік, яикй полягає у втраті інституційного доходу.

Зв'язок

Роль співробітника зі зв'язків з громадськістю часто не враховується в бюджетах, хоча більшість донорів вимагають, щоб проєкти включали "план комунікації та видимості", який може передбачати значний обсяг регулярної роботи (наприклад, підготовку прес-релізів, оновлення веб-сайту та соціальних мереж).

Рідко є сенс наймати фахівця з комунікацій ззовні, оскільки він/вона повинен/на мати глибоке розуміння того, як ви працюєте. Часто ця роль входить в обов'язки керівника проєкту або асистента проєкту, але в цьому випадку слід докласти зусиль для забезпечення того, щоб вона не затьмарювалася іншими передбачуваними пріоритетами.

Витрати на консультанта / інструктора

Витрати зазвичай розраховуються відповідно до денної ставки, і загальний розподіл робочих днів має включати час на підготовку, а також будь-який час, необхідний для написання або внеску в звіти про заходи.

Питання про дні відрядження для інструкторів і консультантів є спірним.

Деякі донори суворо ставляться до того, щоб пропонувати повний денний тариф експертам, які здійснюють короткі рейси, в той час як інші взагалі не дозволяють експертам претендувати на дні відрядження.

Також можуть існувати обмеження на оплату роботи консультантів у вихідні або святкові дні, тому варто проконсультуватися з донором з цих питань.

Експерт з моніторингу та оцінки

Хороша практика — це включити спеціальну посаду для моніторингу та оцінки в проєкти середнього та великого масштабу. Це може бути фізична особа, найнята для конкретної мети здійснення діяльності зі злиття і поглинання, або зовнішня компанія, яка уклала субпідряд на виконання цього компонента проєкту. Ця посада рідко має повну зайнятість, але деякі донори можуть розраховувати на виділення до 10% бюджету на заходи з моніторингу та оцінки.

Ця роль, ймовірно, включатиме організацію всіх досліджень, зіставлення результатів, внесення вкладу в звіти та керування процесами управління знаннями.

Відрядження

Цей розділ зазвичай стосується як міжнародних, так і місцевих відряджень.

Більшість донорів мають інструкції та рекомендації щодо прийнятних витрат на проїзд, і вони хочуть переконатися, що вжито заходів для мінімізації відряджень, особливо міжнародних, (наприклад, конференц-дзвінки, використання місцевих інструкторів, де це можливо).

Добові витрати

Деякі донори встановили фіксовані ставки добових для різних країн, які покривають витрати на проживання, харчування, місцевий транспорт і трансфер з аеропорту.

Діапазон Європейської комісії дуже широкий: від 87 євро на день на островах Токелау до 425 євро на Віргінських островах (дані за 2017 рік).

Добові зазвичай не покривають вартість візи, тому вам слід включити це в окрему статтю бюджету.

Витрати на заходи, включаючи навчальні семінари:

Як правило, вони охоплюють низку бюджетних статей, включаючи оренду місця проведення, відеозапис, прокат обладнання, кейтеринг, матеріали та усний переклад.

При розрахунку витрат на харчування, не забудьте включити інструкторів, доповідачів, перекладачів та адміністративний персонал, а також учасників.

Існує загальне очікування, що заходи протягом усього дня включатимуть дві перерви на каву та полуденок.

Письмовий та усний переклад

Ці кошти часто пов'язані з вартістю заходів, але також можуть знадобитися для перекладу навчальних матеріалів, субтитрів до медіаконтенту або підтримки управлінського персоналу.

Важливо розуміти різницю між синхронним і послідовним перекладом і доцільний обсяг робочого навантаження перекладача. Забезпечення синхронного перекладу на великих заходах має включати принаймні двох перекладачів на кожну мову, що працюють у 20-хвилинні зміни. Не варто очікувати, що один послідовний перекладач одноосібно підтримуватиме інструктора іноземної мови протягом тривалого періоду часу, тому зазвичай потрібен резервний перекладач.

Офісні витрати

Існує ймовірність певного перетину між прийнятними офісними витратами та накладними витратами, які донори очікують покрити за рахунок непрямих витрат (або гонорару за управління).

Внески на оплату комунальних послуг, засобів зв'язку та канцелярського приладдя, як правило, приймаються, оскільки визнається, що діяльність за проєктом, ймовірно, призведе до збільшення цих накладних витрат.

Обладнання

Це дуже спірне питання для проєктів з розвитку ЗМІ, оскільки більшість місцевих засобів масової інформації сильно потребують модернізації обладнання, а деякі заходи зі створення контенту можуть виявитися нежиттєздатними, якщо виробники повністю покладатимуться на комплекти місцевого обладнання.

Однак донори традиційно неохоче дозволяють витрачати значну частину витрат на обладнання.

Ще гірше те, що європейські донори можуть наполягати на правилах походження, тобто на тому, щоб організації-виконавці закуповували лише обладнання, вироблене в країнах-членах ЄС, тим самим обмежуючи асортимент прийнятних брендів і, в деяких випадках, значно збільшуючи витрати.

Виробничі витрати

Донори не є професіоналами в сфері засобів масової інформації і, отже, вони рідко знайомі з деталями виробничих бюджетів.

Вони також можуть піддатися спокусі повірити поширеним міфам про те, що професійне телевізійне обладнання було витіснене мобільними телефонами та програмним забезпеченням для редагування з відкритим кодом.

Виробничі бюджети мають бути розбиті на складові частини та повністю роз'яснені.

Питання якості та професійних стандартів також повинні обговорюватися в описовій частині бюджету та належним чином регулюватися очікуваннями.

Тим не менш, виробничі витрати також мають бути адаптовані до цільового середовища, немає ніяких підстав інвестувати у відео голлівудського якості, які будуть публікуватися тільки на YouTube.

Витрати на ІТ

Витрати на розробку, налаштування, адміністрування та хостинг веб-сайтів є прийнятними, хоча деякі донори можуть заперечувати проти купівлі реклами, зокрема в соціальних мережах, для просування веб-платформ.

Ефірний час

Купівля ефірного часу за комерційними тарифами може становити значну частину будь-якого бюджету. Крім того, такі витрати важко оцінити на етапі розробки проєкту, оскільки вони часто є результатом тривалих переговорів зі стратегічними партнерами.

Однак не будьте готові одразу платити за ефірний час. Якщо ваш проєкт створює відмінний контент, який може залучити значну аудиторію, у мовників має бути мотивація транслювати його безкоштовно.

Дослідження

Більшість донорів готові покрити всі витрати на дослідження, а також забезпечити широке розповсюдження результатів.

Дослідження, які інформують та формують основні види діяльності проєкту, вважаються істотними витратами та демонструють вашу прихильність забезпеченню того, щоб заходи належним чином відображали передбачувані потреби та пріоритети.

Якщо вам необхідно укласти субпідряд на кількісні дослідження (наприклад, загальнонаціональні опитування та опитування громадської думки), переконайтеся, що ви маєте гарне уявлення про ринкові ставки, перш ніж складати свій бюджет, оскільки ціни можуть бути дуже високими. І навпаки, купуючи дешеве дослідження, яке базується на невеликій і нерепрезентативній вибірці, мало що можна отримати.

Субпідряд

Це види діяльності або послуги, для надання яких ваша організація або ваші партнери не мають ресурсів, досвіду або профілю.

Приклади включають дослідження, постпродакшн, розробку програмного забезпечення та зовнішню оцінку.

Донори часто встановлюють обмеження на частку бюджету, яка може бути передана на субпідряд, оскільки вони виходять з того, що організації-виконавці повинні мати можливість здійснювати левову частку заходів, використовуючи свої власні ресурси.

Субпідрядні контракти на певну суму (у випадку ЄС порогове значення становить 20 000 євро) повинні пройти тендерну процедуру.

Інші витрати

Цей всеосяжний розділ є елементом декількох бюджетних шаблонів і широко відкритий для інтерпретації, в тому числі безпосередньо донорами.

Інші витрати можуть також включати програми субпідряду, ефірний час і виробничі послуги, які важко віднести до інших статей.

Пам'ятна записка

Ви не забули включити в свій бюджет наступні пункти?

Це добірка потенційних витрат, про які часто забувають під час складання бюджетів.

• Маржа на інфляцію, щорічне підвищення заробітної плати

• Витрати на працевлаштування (включаючи пенсійні внески)

• Страхування, включаючи страхування обладнання та активів

• Витрати на рекламу при підборі персоналу

• Програмне забезпечення для офісних комп'ютерів

• Витрати на канцелярське приладдя (для навчання, а також для проєктного офісу)

• Зв'язок (стаціонарний і мобільний)

• Паливо (для автомобілів і генераторів)

• Заходи з моніторингу та оцінки, включаючи витрати на проведення фокус-груп, інтерв'ю з ключовими інформаторами та зовнішні оцінки

• Візи

• Письмовий та усний переклад

• Наочні матеріали (наприклад, банери, фірмові канцелярське приладдя тощо)

• Вартість дозволів на зйомки

• Місцевий транспорт для доставки учасників до місць проведення

• Аудит – перевірте, чи потрібен аудит (і як часто) протягом життєвого циклу проєкту

• Маркетинг і просування контенту

• Витрати на хостинг веб-сайту та інші технічні оновлення

Співвідношення ціни та якості

Розглядаючи заявки на фінансування, донори оцінюють, чи виправдовують очікувані результати розробки запропоновані витрати.

Тому організації-виконавці зобов'язані продемонструвати, що в них є правильні системи та моделі поведінки для досягнення VfM протягом усього життєвого циклу проєкту.

У наведених нижче пунктах представлені деякі з питань, які ви могли б розглянути в рамках чотирьох ключових показників VfM (економія, ефективність, результативність і справедливість).

Економія

Чи купуєте ви матеріали належної якості за правильною ціною?

Ефективність

Наскільки добре ви перетворюєте вхідні дані у безпосередні результати? (Відоме як "ефективне витрачання коштів')

Результативність

Наскільки добре безпосередні результати, досягнуті в результаті впровадження проєкту, дають бажаний ефект? (відоме як "розумне витрачання коштів").

Справедливість

Наскільки справедливо розподіляються пільги?

Якою мірою ви охопите соціально вразливі групи? (відоме як "справедливе витрачання коштів").

Спільне фінансування

Деякі донори, особливо установи ЄС, вимагають, щоб певна частка будь-якого бюджету надходила з інших джерел.

У випадку ЄС це може коливатися від 5% до 30%

Заявки з сильним елементом частки витрат матимуть конкурентну перевагу.

Обґрунтування спільного фінансування

Обґрунтування вимоги про спільне фінансування рідко формулюється.

Загальноприйнята думка полягає в тому, що донори хочуть бачити, що кандидати вірять у свої проєкти настільки, щоб або самостійно покрити частину витрат за проєктом, або звернутися за додатковим фінансуванням з інших джерел.

Спільне фінансування може також забезпечити впевненість у тому, що кандидати мають різні джерела фінансування і, отже, не залежать від одного донора.

Незалежно від того, чи є причина явною чи неявною, спільне фінансування є головним болем для всіх організацій-виконавців, великих чи малих, і часто відлякує заявників від подачі заявок взагалі.

Фінансові ризики

За рідкісними винятками, ця вимога пов'язана з дуже серйозним фінансовим ризиком.

ЄК, наприклад, не вимагає від заявників продемонструвати наявність спільного фінансування до початку проєкту.

Це означає, що одержувачі грантів можуть бути змушені докласти значних зусиль на початковому етапі проєкту, щоб забезпечити необхідне співфінансування.

Якщо вони не зможуть покрити дефіцит, вони можуть завершити реалізацію проєкту зі збитком, що зрештою змусить їх піти на компроміс щодо якості кінцевих результатів.

Загальні стратегії для покриття спільного фінансування

Існують три загальні стратегії, які використовуються для покриття спільного фінансування:

Існує багато "сірих зон" навколо того, що насправді є співфінансуванням.

ЄК наполягає на тому, що "внески в натуральній формі" (господарська операція, яка не пов'язана з обігом грошових коштів у готівковій чи безготівковій формі) не мають права на участь, оскільки вони не можуть бути визначені кількісно або підтверджені платежем.

Для проєктів, що фінансуються ЄС, емпіричне правило полягає в наступному:

Недоліки для організацій-виконавців

З точки зору організацій-виконавців, в спільному фінансуванні немає нічого хорошого.

Завдання пошуку додаткових фінансових ресурсів залучає персонал, час якого було б краще витратити на управління проєктом і забезпечення найкращих можливих результатів.

Це призводить до невизначеності та затримок, а також створює більший тиск на фінансові групи, які можуть виявитися підзвітними кільком донорам.

Спільне фінансування також створює проблеми з брендингом для проєктів, які мають визнавати внесок різних спонсорів і задовольняти різним вимогам до видимості.

Описова частина бюджету

Заявки Європейської комісії та заявки на фінансування DRL вимагають від організацій подання описової частини бюджету, що фактично є докладним обґрунтуванням прямих витрат.